Cтраница 2
Если материнская компания владеет 75 % капитала дочерней компании, было бы ошибочным утверждать, что в консолидированный баланс следует включать 75 % активов и пассивов этой дочерней компании. Консолидация таким способом не производится, поскольку группа фактически контролирует деятельность дочерней компании и владеет 75 % ее акционерного капитала. Поэтому доля меньшинства рассматривается как источник финансирования. [16]
Большую маркетинговую ориентацию отделения обеспечивает централизованное управление продуктом. Однако группа централизованного управления продуктом не имеет линейных прав контроля за деятельностью дочерних компаний. [17]
Описанная структура управления, где сочетается управление по продукту с региональным управлением, используется английской компанией Импириэл кемикл индастриз, которая имеет в своей организационной структуре 11 отделений по продукту, осуществляющих контроль и координацию деятельности дочерних компаний в Англии и за границей. Всего ИКИ имеет свыше 500 дочерних и ассоциированных компаний ( осуществляет за границей 60 % продаж, включая экспорт из Англии) и одно региональное отделение по Европе, которое из своей штаб-квартиры в Брюсселе координирует деятельность производственных дочерних компаний в странах Западной Европы. [18]
Описанная структура управления, где сочетается управление по продукту с региональным управлением, используется английской компанией Импириэл кемикл индастриз, которая имеет в своей организационной структуре И отделений по продукту, осуществляющих контроль и координацию деятельности дочерних компаний в Англии и за границей. Всего ИКИ имеет свыше 500 дочерних и ассоциированных компаний ( осуществляет за границей 60 % продаж, включая экспорт из Англии) и одно региональное отделение по Европе, которое из своей штаб-квартиры в Брюсселе координирует деятельность производственных дочерних компаний в странах Западной Европы. [19]
Параллельный аудит и иные формы контрольного аутсорсинга ( упомянем особый целевой управленческий аудит, осуществляемый в соответствующих случаях специализированными консалтинговыми компаниями) относятся к разряду факультативных модулей корпоративного контроля. Так, если официальный аудитор компании, утвержденный, решением годового общего собрания акционеров, готовит заключение к годовому собранию акционеров и на этом его миссия в большинстве компаний исчерпывается, то параллельный аудитор работает в жанре периодических и внеплановых проверок деятельности дочерней компании. В отличие от института личного контроллинга ( это, как правило, персональный советник генерального директора), в данном случае контроль принимаемых менеджментом решений осуществляется в жанре традиционного апостериорного контроля. Существенно же то, что присутствие аудитора, аффилированного юридически или фактически с материнской компанией, как куратора, становится неотъемлемой частью чуть ли не ежедневной управленческой практики дочерней компании. [20]
Управление производственно-сбытовой деятельностью АКЗО осуществляется через четыре подразделения по продукту ( две группы - по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения - фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою управленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая - в Англии, Испании, Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания координирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему миру. [21]
Седьмая директива определяет состав консолидируемой отчетности: баланс, отчет о прибылях и убытках, примечания и аналитические расшифровки к отдельным статьям. Эти документы должны оформляться в виде консолидированного годового отчета, содержащего также необходимые комментарии и пояснения о текущей деятельности группы и перспективах ее развития. В отчет предусмотрено включать аудиторское заключение, которое необходимо публиковать в соответствии с общепринятыми правилами. Согласно Седьмой директиве местные власти вправе требовать предоставления консолидированной отчетности от любой размещенной на их территории материнской компании, если выполнены некоторые общие условия от-носит-ельно степени ее влияния и контроля ею деятельности дочерней компании. [22]
Седьмая директива определяет состав консолидируемой отчетности: баланс, отчет о финансовых результатах, примечания и аналитические расшифровки к отдельным статьям. Эти документы должны оформляться в виде консолидированного годового отчета, содержащего также необходимые комментарии и пояснения о текущей деятельности группы и перспективах ее развития. В отчет должно включаться аудиторское заключение, и он должен публиковаться в соответствии с общепринятыми правилами. Согласно Седьмой директиве местные власти вправе требовать предоставления консолидированной отчетности от любой размещенной на их территории материнской компании, если выполнены некоторые общие условия относительно степени ее влияния и контроля ею деятельности дочерней компании. [23]
Например, французская компания Сен-Гобен - Понт-а - Муссон имеет смешанную структуру управления, сочетающую управление по продукту с региональным управлением через представительство в отдельных странах. Образованная в форме холдинга, эта компания контролирует деятельность 120 промышленных, сбытовых и финансовых компаний и имеет более 20 ассоциированных компаний во многих странах мира. В основу управления деятельностью этой компании положен отраслевой принцип. Было создано в форме оперативных компаний четыре отделения по продукту. Эти производственные отделения выступают координаторами деятельности дочерних компаний как местных, так и заграничных, которые обладают высокой степенью самостоятельности в вопросах оперативного управления и выступают как центры прибыли и как центры ответственности. Координация их деятельности со стороны производственного отделения касается в основном вопросов перспектив развития производства, передачи технологии, маркетинга и финансирования. [24]
В функции материнской компании Эстел Н.В., осуществляющей централизованное управление деятельностью своих подразделений, входит определение общей политики и стратегии и координация деятельности оперативных компаний. Свои функции она осуществляет через наблюдательный совет, который состоит из 24 членов ( поровну с голландской и германской стороны), а также через совет директоров, объединяющий советы директоров обеих оперативных компаний. Центральный совет директоров фактически - оперативный орган управления всей деятельностью фирмы - финансовой, производственной, маркетинговой и пр. Он занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных групп: по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции. Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний ( как местных, так и заграничных) соответствующего профиля. [25]
Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная ( например, Дженерал моторе, Дюпон, Зингер, ИБМ, ИТТ, Кодак, Пфайзер, Катерпиллар трактор, ИКИ, Сен-Гобен, Сименс, БАСФ, Фольксваген, Монтэдисон, ФИАТ, Сиба Гейги, СКФ, АСЕА), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске определенных продуктов ( нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг. [26]
Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная ( например, Дженерал моторе, Дюпон, Зингер, ИБМ, ИТТ, Кодак, Пфайзер, Катерпиллар трактор, ИКИ, СенТобен, Сименс, БАСФ, Фольксваген, Монтэдисон, ФИАТ, Сиба-Гейги, СКФ, АСЕА), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске определенных продуктов ( нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг. [27]