Менеджер - высший уровень
Cтраница 2
Это, несомненно, обвинительный акт, свидетельствующий о неправильных усилиях по диверсификации на рынке, для реализации которой компетенций было явно недостаточно. Это также свидетельство стратегических оценок, не добавляющих ценности, поскольку они ( оценки) страдают от целого ряда недостатков. Начнем с того, что менеджеры высшего уровня оторваны от первых этапов разработки стратегии и поэтому не оценивают весь диапазон возможных альтернатив или компромиссов. Вместо этого команда делает выбор среди альтернатив, которым они сами отдают преимущество. К тому времени, когда команда предлагает выбранную ими стратегию, ее члены уже полностью сфокусировались на одном направлении и закрыли глаза на другие возможности. Во время анализа стратегии акцент, как правило, делается на финансовые прогнозы, что отвлекает внимание от стратегических основ, показанных в этой главе. [16]
В этой главе описано, каким образом организации разрабатывают стратегические альтернативы и как организационные процессы могут повысить качество отбираемых вариантов. В начале определим, что такое стратегическая альтернатива, а затем покажем аналитические и организационные процессы, участвующие в генерировании альтернатив. В последнем параграфе представлен обзор, как менеджеры высшего уровня могут влиять на процесс генерирования альтернатив. [17]
Для успеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециализированных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Горизонтальная корпорация представляет систему, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально созданных группах над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. При такой организационной структуре имеется всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. [18]
Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят встречи на местах, в которых менеджеры высшего уровня гастролируют по стране - в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых. [19]
 |
Анализ потенциала для изделия 3. Расчет цены, которая могла бы. [20] |
Были запланированы мероприятия, обеспечивающие реализацию плана, или дело ограничилось расчетными процедурами. На некоторых фирмах бюджет начинают составлять снизу. При этом спрашивают, какие показатели хотел бы увидеть президент фирмы, например, должна ли быть получена за год управленческая прибыль в размере 150 000 ДМ. Затем под эту цель подстраиваются менеджеры высшего уровня; в случае отклонений от данной цели этому всегда найдутся объяснения. Ведь, к счастью, есть возможность обосновать отклонения погодными условиями. Таким образом, помимо бюджета должны быть разработаны мероприятия, направленные на его выполнение. [21]
Необходимость в быстром экспериментировании не только меняет природу и процесс планирования, но и скорость и число итераций. Некоторые компании проводят тысячи рыночных экспериментов в год; другие научились создавать очередную модель бизнеса всего за несколько дней. Одна инновационная консалтинговая структура использует следующие шаги в процессе экспериментирования, осуществляемого в итеративном варианте: диагностика конкурентного ландшафта; разработка чернового варианта рыночных и операционных сценариев на ближайшее будущее; создание нового видения стратегии; запуск и быстрое уточнение экспериментов во взаимодействии с заказчиками; быстрое наращивание масштабов наиболее успешных вариантов. Такой трудный процесс накладывает на менеджеров высшего уровня много ограничений, поскольку менеджерам необходимо интегрировать фрагментизированные и потенциально отличающиеся друг от друга организации. [22]
Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и ТОП-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации. [23]
Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для кардинальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компании отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта - более плоское горизонтальное построение, которое намного эффективнее чем вертикальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная компания является системой, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению кардинальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потребностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы в целом. [24]
В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. Необходимость в таких отклонениях становится все более острой, поскольку за пределами крупных компаний активно происходят события и процессы инновационного характера. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий. При таком подходе процесс выработки стратегии становится непрерывным, а сферы ответственности распределяются по всей организации. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны также понимать, что их работа не поиск правильного ответа на каждую проблему или выработка совершенной стратегии для каждого рынка или даже совершенного продукта для группы заказчиков или потребителей. Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации. [25]
В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. Необходимость в таких отклонениях становится все более острой, поскольку за пределами крупных компаний активно происходят события и процессы инновационного характера. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий. При таком подходе процесс выработки стратегии становится непрерывным, а сферы ответственности распределяются по всей организации. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны также понимать, что их работа не поиск правильного ответа на каждую проблему или выработка совершенной стратегии для каждого рынка или даже совершенного продукта для группы заказчиков или потребителей. Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации. [26]
Страницы: 1 2