Cтраница 4
Фирмы-анализаторы демонстрируют совершенно иную систему кадровой работы. Так как их основная задача - быстрая идентификация и освоение инноваций, то они объективно лишены роскоши долго готовить персонал под себя - им нужны готовые высококлассные специалисты, способные с колес включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Поэтому набор персонала производится на все должности. Финансовое благополучие фирм-анализаторов, обеспеченное высокими ценами при умеренных издержках, позволяет им назначать более высокую оплату труда по сравнению с конкурентами и переманивать лучших специалистов из других фирм отрасли или иных отраслей. Соответственно, обучение приобретает иной характер - освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации. Быстрая смена продуктов и форм бизнеса предопределяет и высокую текучесть кадров - проще найти новые кадры под новую задачу, чем преодолевать сопротивление имеющихся специалистов. Кроме того, высокий уровень текучести позволяет экономить на издержках - вновь привлекаемые специалисты все-таки обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения оплаты по стажу. Работа в режиме постоянного освоения инноваций позволяет представить даже основные рутинные операции как серию инновационных проектов с четкими сроками, критериями окупаемости и уровнем чистой выгоды. Соответственно, появляется основание для оценки персонала по количественным показателям. [46]
Для обеспечения долгосрочной мотивации организация должна решить проблему признания заслуг своих работников. Эта задача может представлять определенную трудность, если организация рассматривается как средство для: реализации личных представлений о важности и признании. Основы признания следует закладывать еще на стадии набора персонала, но ценность этого установления мгновенно теряется при серьезных изменениях курса организации. И тем не менее преобладающая мотивационная потребность заключается в том, чтобы для работников организация являлась бы источником признания. Для этого мы должны использовать все доступные нам средства для выражения признания - от похвалы за конкретное достижение или успех и официальной благодарности, заносящейся в личное дело сотрудника, до чествования юбилеев и празднования важных событий в рамках всей компании. [47]
Бизнес-план такой отделившейся фирмы носит особый характер, поскольку его пишут не для того, чтобы удивить или привлечь внешних инвесторов. Скорее он должен помочь противостоять суровой реальности. Главные решения, в частности касающиеся концепции финансирования и набора персонала, должны быть быстро приняты и быстро осуществлены. Кроме того, этот бизнес-план является первичным средством убедить нужных специалистов пойти работать в новую компанию. [48]
Часто используется также и метод определения стратегий набора персонала в международные проекты, разработанный немецким исследователем Шульцем. Он комбинирует главные признаки стратегии принятия решений ( централизованное, децентрализованное, совместное) с основными особенностями культурного контекста проекта ( монокультура, комбинированная культура и смешанная культура) и подводит к оригинальной схеме международного набора персонала, рамки которой простираются от централизованного набора в соответствии с заранее определенным единым типом ( комбинация отличительных признаков централизованной стратегии и монокультуры) до независимого набора по типу смешанной культуры, стандарт которого определяется как комбинация совместной стратегии и смешанной культуры. В промежутке между этими двумя вариантами открывается широкий спектр семи других форм набора персонала для участия в международных проектах. Варианты выбираются в зависимости от принятой политики управления проектом. [49]