Cтраница 1
Обладатели высокой потребности в факторе 5 и низкой потребности в факторе 8 не должны представлять никаких проблем. [1]
У обладателей высокой потребности в достижениях имеются две основные проблемы. Первая заключается в том, что, несмотря на способность свернуть горы, они совершенно не способны оценить то, что не поддается количественному измерению. Тонкости и неопределенности, касается ли это работы или жизни, проходят мимо их внимания и понимания. К сожалению, искусство управления людьми и навыки межличностного общения относятся к этим тонким деликатным областям. Они могут так и не осознать их важности, разве что обучение этому мастерству не будет представлено в виде новой волнующей возможности обучаться. Вторая проблема обладателей стремления к достижениям состоит в том, что они отчетливо проявляют тенденцию к тому, чтобы работать самостоятельно, а не в составе команды. В организации, где они работают, это может рассматриваться как недостаток, исправление которого необходимо в ходе обучения или совершенствования. [2]
Следует поощрять обладателей высокой потребности в признании регулярно критически анализировать свое поведение и обдумывать практические шаги, которые они могли бы предпринять, чтобы в случае необходимости изменить или скорректировать свое поведение. Если этот разбор осуществляется совместно с руководителем и коллегами, которым доверяет данный сотрудник, или с наставником, это позволяет значительно улучшить его понимание проблемы. Постепенно это понимание станет неотъемлемым качеством данного работника, что, несомненно, положительно скажется на эффективности его взаимоотношений с другими. Аналогично, те, у кого потребность в признании низка, тоже должны критически анализировать свою ситуацию. Не позволяют ли они себе излишней нетактичности, равнодушия к потребностям других, что в конечном, итоге разрушает их собственные перспективы и взаимоотношения с другими. Как и в рассмотренном случае, мы предлагаем подход, заключающийся в тщательном разборе критических ситуаций и анализе способов их урегулирования. Специалист мог бы им подсказать иные способы разрешения этих ситуаций и, что особенно полезно тем, у кого отсутствует природная отзывчивость по отношению к потребностям и нуждам других, предоставить теоретическую основу для выработки принципиально другого, более корректного поведения. [3]
В высокоорганизованной среде обладатели высокой потребности во влиятельности будут склонны действовать, руководствуясь правилами и инструкциями, и добиваться, чтобы другие сотрудники организации строго соблюдали их. [4]
На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль: это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 ( структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное правилотворчество может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. [5]
Начинают вступать в свои права обладатели высокой потребности в факторе 3; они стремятся систематизировать правила и ожидаемый характер поведения. Следует проследить, чтобы их активность не представляла угрозы для жизнеспособности команды и не позволяла игнорировать креативные возможности. Рабтники с потребностью в факторе 7 обретают большую раскованность по мере того, как все четче обозначаются конкретные рубежи; они начинают действовать в направлении достижения командных целей. Если все идет хорошо, то вскоре со стороны этих работников можно ожидать огромного выплеска энергии. Обладатель высокой потребности в факторе 8 осуществляет общее наблюдение за ходом работы, в лучшем случае стремясь добрыми советами поддерживать корабль на плаву, в худшем же случае пытаясь устанавливать свои правила и подавлять инициативу. Обладатель стремления к фактору 1 старается манипулировать установленными правилами, чтобы извлечь из них наибольшую пользу для своего кармана. Тот, кто движим стремлением к признанию ( фактор 6), усваивает основные правила поведения и уже хорошо представляет себе, что делать, чтобы привлечь к себе внимание. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 к этому моменту либо уже поняли, что команда будет работать в направлении, желаемом для них, и тогда можно ожидать от них высокой обязательности и лояльности, либо тянут время, медлят, просто обозначая деятельность. Носитель фактора 9 ( стремления к разнообразию и переменам) может начать испытывать скуку. [6]
Третье требование состоит в том, что нам следует обдумать методы мотивации обладателей высокой потребности в переменах в условиях, когда предлагаемые перемены грозят ущемлением их личных интересов. [7]
Для успешной мотивации следует признавать изначальное существование противоречия между двумя названными факторами и учиться умению верно балансировать их, четко понимая, что потребности организации в структурировании разительно отличаются от потребности индивидуума; затем следует попытаться уравновесить организационные и личные потребности. Если организации необходимо соблюдать строгие правила, например, если речь идет о государственном секторе и распределении фондов на основе устанавливаемых критериев, то мотивационное равновесие у обладателей одинаково высоких потребностей во власти и структуре обеспечено. Однако могут возникнуть трудности, связанные с проблемами, решение которых требует нарушения правил. Мотивационные проблемы могут возникнуть в момент перемен, что может породить стрессы. [8]
Работники с высокими потребностями в устойчивых взаимоотношениях и высокой степени структурирования работы наиболее эффективно действуют при наличии возможности устанавливать взаимоотношения с теми, у кого имеются равные структурные потребности. Если они выбирают тех, у кого эта потребность иная, вероятно возникновение серьезных проблем, особенно если каждая из сторон пытается протаскивать свои потребности в ущерб потребностям другого. Обладатели высокой потребности в структурировании пытаются заорганизовать жизнь других людей или ввести нежелательные процедуры, только возмущающие окружающих и создающие напряженность во взаимоотношениях; и наоборот, те, у кого потребности в структурировании низки, неорганизованны, склонны не доводить дела до конца, что также; вызывает общественное порицание. Подобные взаимоотношения не должны возникать сами по себе, но они все же возникают. Иногда при наличии в организационной культуре высокого уровня толерантности такие взаимоотношения не препятствуют работе, но от случая к случаю они могут накаляться, вызывая серьезные взаимные трения и недовольство персонала. Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании хорошо срабатываются друг с другом, организуя друг друга, или успешно работают в рамках структуры. Неорганизованные люди подобной потребности не испытывают. [9]
Если имеется в виду обучение в рамках основной работы, то за основу следует взять рабочие группы. Обладатели высокой потребности в достижениях нуждаются в четкости целей и ролей, и только при этом условии они могут начать эффективно действовать в командной среде. Так что начинать следует с грамотно построенной рабочей группы. [10]
Во-первых, необходимо добиться того, чтобы руководитель представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Обладатель высоких потребностей во влиятельности и в период перемен располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от необходимости маневрировать. Люди с такими потребностями, вероятно, представляют собой единственный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Всеобщая тенденция к децентрализации и росту конкуренции означает, что подобная турбулентность среды бизнеса становится все более распространенным явлением. Людей с подобными навыками следует лелеять, даже если управление ими доставляет хлопоты и сработаться с ними трудно. Как и в прочих случаях, таким работникам требуется высокий уровень технических и функциональных навыков, что обеспечит им возможность эффективного принятия решений. [11]
Те, у кого высока потребность в факторе 4 ( социальные контакты) и факторе 5 ( стабильные взаимоотношения), обращают свое внимание на человеческие качества участников команды. Для них главный вопрос звучит так: А комфортно ли я чувствую себя в окружении этих людей. Обладатели высокой потребности в факторе 9 ( разнообразие) радуются возможности перемен. Наделенные высокой потребностью в факторе 11 ( самосовершенствование) спрашивают себя, чему можно будет научиться и чем можно управлять, и если такая возможность существует, у них формируется преданность командным целям. При отрицательном ответе на их вопрос они будут просто проявлять толерантность по отношению к команде. Работники с высокой потребностью в факторе 12 попытаются определить, совпадают ли цели команды с их личными целями. Если нет, мы получим минимальный уровень преданности и лояльности команде. Те, у кого особенно высока потребность в факторе 1, будут оценивать перспективы получения материального вознаграждения за работу в команде. Участники команды, которые особенно стремятся к фактору 6 ( признание), постараются найти возможность доказать собственную значимость. [12]
Обладатель потребности в признании ( фактор 6) радуется завершению, с удовольствием выслушивает похвалы и счастлив сделать для себя выводы из мягкой конструктивной критики. Обладатель фактора 1 планирует переход к следующему сулящему деньги заданию. Весьма комфортно в процессе анализа деятельности команды чувствует себя обладатель высокой потребности в факторе 3, но у него начинает зарождаться беспокойство по поводу того, что случится, когда команда окончательно распадется. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 подводят итог тому новому, чему им удалось обучиться, и оценивают степень интересности выполненной работы, одновременно прикидывая, чем заняться дальше. Носитель высокой потребности в факторе 9 уже покинул команду, мысленно, если не физически. Обладатель потребности в факторе 10 обдумывает, каким образом можно было бы лучше сделать все то, что уже сделано, представься подобный шанс снова. Потребность в факторе 8 заставляет своего владельца испытывать сожаление родителя, когда его любимое чадо повзрослело и покидает отчий кров. [13]
Проблема состоит в том, что это стремление редко достигает насыщения. Едва наступает кратковременное состояние, когда кажется, что дальнейшее обучение невозможно, как тут же новые горизонты познания манят нас дальше, и борьба возобновляется. В худшем случае обладатель высокой потребности в самосовершенствовании проецирует на других беспокойство: Я еще не достиг желаемого или Прочь, ты ущемляешь мою независимость. В лучшем случае этот стимул может служить поддержкой сотрудничества - давайте работать вместе, так оба мы будем совершенствоваться. Если эта потребность проецируется на тех, у кого отсутствует данный стимул, то призыв к партнерству отклика не находит. Тебе нечего мне дать, - означает эта ситуация, и взаимоотношения между двумя работниками не получают развития. [14]
Нашей задачей должен стать отход от такой культуры, которая предполагает определение лишь общих очертаний нового направления с последующим приспособлением к непредвиденным последствиям. Конечно, необходимость в корректировке остается в любом случае, но чем лучше планирование, тем больше сложностей можно предвидеть заранее. В рамках нестрогой культуры трудно заставить обладателей высокой потребности в переменах серьезно относиться к планированию. Мотивация подобных индивидуумов значительно облегчается, если в организации существует более строгая и жесткая культура. [15]