Cтраница 2
Начинают вступать в свои права обладатели высокой потребности в факторе 3; они стремятся систематизировать правила и ожидаемый характер поведения. Следует проследить, чтобы их активность не представляла угрозы для жизнеспособности команды и не позволяла игнорировать креативные возможности. Рабтники с потребностью в факторе 7 обретают большую раскованность по мере того, как все четче обозначаются конкретные рубежи; они начинают действовать в направлении достижения командных целей. Если все идет хорошо, то вскоре со стороны этих работников можно ожидать огромного выплеска энергии. Обладатель высокой потребности в факторе 8 осуществляет общее наблюдение за ходом работы, в лучшем случае стремясь добрыми советами поддерживать корабль на плаву, в худшем же случае пытаясь устанавливать свои правила и подавлять инициативу. Обладатель стремления к фактору 1 старается манипулировать установленными правилами, чтобы извлечь из них наибольшую пользу для своего кармана. Тот, кто движим стремлением к признанию ( фактор 6), усваивает основные правила поведения и уже хорошо представляет себе, что делать, чтобы привлечь к себе внимание. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 к этому моменту либо уже поняли, что команда будет работать в направлении, желаемом для них, и тогда можно ожидать от них высокой обязательности и лояльности, либо тянут время, медлят, просто обозначая деятельность. Носитель фактора 9 ( стремления к разнообразию и переменам) может начать испытывать скуку. [16]
Когда команда достигает данной стадии, можно ожидать, что фактор 8 действует в направлении делегирования полномочий, и тогда его обладатель возвышает, а не подавляет остальных. Фактор 7 обеспечивает полную преданность работе и стабильную бесперебойную деятельность с четким осознанием того, что требуется от его обладателя. Если он при этом может положиться на остальных, это будет отличный командный игрок. В противном случае он может превратиться в одиночку, точно исполняющего свои обязательства и не пытающегося приспособиться к общекомандным процессам. Если обладатель высокой потребности в факторе 6 получает желаемое признание от своих коллег по команде, он вносит щедрый вклад в общее дело, но если его игнорируют, он может впасть в депрессию или действовать разрушительно для команды. [17]
Если он также обладает высокой потребностью в факторе 10 ( креативность), то будет и источником довольно полезных идей. К сожалению, эти идеи могут слегка запоздать, так как команда уже миновала стадию мозговой атаки и ее члены уже пришли к общему мнению относительно правильных действий. Здесь мы имеем неиспользованный упущенный потенциал, который мог бы принести пользу, если бы на более ранней стадии эволюции команда создала бы некоторую основу стабильности, в которой нуждается подобный работник. Это означает наличие совпадения между их потребностями в самосовершенствовании и в интересной работе и тем, чего призвана достичь данная команда. Что касается обладателя высокой потребности в факторе 1, то при использовании системы материального стимулирования на индивидуальной основе его действия могут иметь разрушительные последствия для команды, но если его вознаграждение определяется в соответствии с системой материального стимулирования по коллективной схеме, то он может стать продуктивным участником команды. А мысли обладателя высокой потребности в факторе 9 ( разнообразие и перемены) уже давно далеки от дел команды. Мудрая команда успевает воспользоваться энергией и талантами этого своего участника задолго до наступления четвертой стадии своего развития. [18]
Если он также обладает высокой потребностью в факторе 10 ( креативность), то будет и источником довольно полезных идей. К сожалению, эти идеи могут слегка запоздать, так как команда уже миновала стадию мозговой атаки и ее члены уже пришли к общему мнению относительно правильных действий. Здесь мы имеем неиспользованный упущенный потенциал, который мог бы принести пользу, если бы на более ранней стадии эволюции команда создала бы некоторую основу стабильности, в которой нуждается подобный работник. Это означает наличие совпадения между их потребностями в самосовершенствовании и в интересной работе и тем, чего призвана достичь данная команда. Что касается обладателя высокой потребности в факторе 1, то при использовании системы материального стимулирования на индивидуальной основе его действия могут иметь разрушительные последствия для команды, но если его вознаграждение определяется в соответствии с системой материального стимулирования по коллективной схеме, то он может стать продуктивным участником команды. А мысли обладателя высокой потребности в факторе 9 ( разнообразие и перемены) уже давно далеки от дел команды. Мудрая команда успевает воспользоваться энергией и талантами этого своего участника задолго до наступления четвертой стадии своего развития. [19]
Современным примером подобной команды могут стать высокооплачиваемые спортивные команды в футболе и регби. Условиями эффективности команды являются взаимное доверие ее участников, четко распределенные роли и благоприятные рабочие взаимоотношения. Финансовый успех членов команды зависит не только от собственных усилий каждого, но также от усилий его коллег. По крайней мере они должны быть честны друг с другом. Эта ситуация существенно отличается от той, при которой игрок-одиночка зарабатывает большие суммы денег, не позволяя другим вмешиваться в его действия. Наше исследование показало, что среди обладателей высокой потребности в факторе 5 те, кто стремится к высоким заработкам, составляют существенное меньшинство. [20]
На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль: это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 ( структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное правилотворчество может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Тот, кто стремится к самосовершенствованию ( фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Обладатель высокой потребности в факторе 6 ( признание) обдуманно сохраняет свободу действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носитель креативности ( фактор 10) использует всю свою проницательность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы предстоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 ( социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды. [21]