Cтраница 3
При большом объеме работ они должны быть четко распределены между указанными в штатном расписании работниками бухгалтерии. Должностные инструкции, составленные на всех работников бухгалтерии ( как и на всех работников организации в целом) четко разграничат права и обязанности сотрудников, исключат дублирование и в то же время, если это будет предусмотрено в инструкции, обеспечат взаимозаменяемость. [31]
Состав такого подразделения определяется масштабом и характером производственного процесса. В обязанности сотрудников подразделения входят борьба с загрязнениями, обеспечение экологической чистоты выпускаемой продукции, предотвращение аварий и несчастных случаев, а также охрана труда и техника безопасности на производстве. [32]
Оно дополнительно обострилось в связи с отменой повышения налогов, что вызвало финансовые трудности во всех отделах городского муниципалитета, причем в наиболее затруднительном положении оказался отдел по сбору и вывозу городских отходов. В обязанности сотрудников отдела входит организация перевозки мусора и отходов из мест их накопления в места свалки. [33]
Если, например, во время отсутствия работника бухгалтерии ( в связи с временной нетрудоспособностью, отпуском и т.п.) его обязанности исполняет главный бухгалтер, то это также не рассматривается как временное заместительство. В этом случае считается, что главный бухгалтер исполняет свои обязанности в части обеспечения эффективной и бесперебойной работы бухгалтерской службы. Доплата главному бухгалтеру за исполнение обязанностей отсутствующего сотрудника бухгалтерии не производится. [34]
Процесс перестройки иерархической структуры был здесь достаточно болезненным и сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независимо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и создания новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. [35]
Когда один из участников покидает команду, как правило, стараются оперативно заменить ушедшего. Это требуется, чтобы сохранить темп работы и ее бесперебойность и сделать нарушение рабочего ритма команды как можно более коротким. Если не предполагается производить замену выбывшего, всегда остается возможность скорректировать распределение работы: руководство полагается на то, что оставшиеся члены команды возьмут на себя исполнение обязанностей выбывшего сотрудника. [36]
Венской конвенции о дипломатических сношениях 1961 г., участником которой является РФ. Конвенция, состоящая из преамбулы и 53 статей, исходит из представительно-функциональной природы дипломатических иммунитетов и привилегий. В ней определены порядок установления дипломатических отношений и учреждения постоянного дипломатического представительства, его функции, классы глав представительств, права, иммунитеты и привилегии представительства и его сотрудников, статус дипломатической почты и курьера дипломатического; закреплена обязанность сотрудников представительства без ущерба для их привилегий и иммунитетов уважать законы и постановлении государства пребывания, не вмешиваться в его внутренние дела. [37]
Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций является необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней управления в организациях в условиях компьютеризации и интернетизации управленческих процессов повышает ответственность занятых в принятии решений. Занятым приходится выполнять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособность организации. [38]
Здесь имеется различный опыт. Часть пользователей прошли специальное обучение, проведенное сотрудниками службы САПР и разработчиками. Однако большая часть пользователей освоила работу с системой ПРТ самостоятельно по инструкции, а главным образом, изучая бланки. Разумеется, специальное активное обучение является предпочтительным. Оно сокращает сроки внедрения и уменьшает процент ошибок. При появлении новой версии системы сотрудники группы САПР оповещают об этом пользователей и разъясняют им новые возможности системы. Еще одной важной обязанностью сотрудников группы САПР является осуществление обратной связи с разработчиками. Сообщая им замечания и пожелания пользователей, а также свои собственные, они способствуют развитию и усовершенствованию системы. [39]