Cтраница 2
Для уменьшения негативного влияния верхнего уровня на нижний необходимо организовать информационный разрыв между уровнем стратегического и оперативного управления. В тоже время для обеспечения интеграции данных и процессов уровней управления необходимо выделить основные бизнес-процессы управления компанией и организовать взаимодействие всех управленческих структур, участвующих в нем. [16]
Внедрение бесцеховой структуры создает предпосылки для устранения указанных выше недостатков и существенного сокращения численности персонала на основе распространения прогрессивных форм организации труда - расширения зон обслуживания, создания сквозных бригад, вахт, централизации управления. Появляется возможность для более эффективного применения процессно-ориентированного подхода к совершенствованию на базе инжиниринга и реинжиниринга основных бизнес-процессов. [17]
Эти причины могут быть комбинированы. В финансовой сфере, например, в торговле валютными средствами, отсутствие информации о рынке ведет к приостановке торговли ( основного бизнес-процесса), что означает потерю денег, более того, если существует государственное требование регистрировать все валютные операции с использованием специализированной системы, то можно продолжать ведение бизнеса даже в случае повреждения этой системы, но рано или поздно это требование все равно будет нарушено, и тогда возможно наложение штрафа. R обоих случаях компания может потерять заказчиков и свои позиции на рынке. [18]
Как и любая сфера банковской деятельности, процесс управления взаимоотношениями с потребителями требует наличия адекватных ресурсов - финансовых, материальных, кадровых. На высоких уровнях зрелости организации процессов требования к качеству ресурсов, и это немаловажно, должны быть специфицированы и определены во внутрикорпоративных документах, где должны найти свое отражение подпроцессы обеспечения надлежащего качества этих ресурсов и корректировки в зависимости от перестройки основных бизнес-процессов исходя из изменения рыночной среды, запросов клиентов. [19]
На базе указанных выше восьми задач в первой части главы 9 дается описание зависящих от менеджера основных этапов реализации стратегии. Оставшаяся часть этой главы посвящена исключительно задачам менеджеров по построению эффективной организации, при этом дается описание того, как создаются главные достоинства и уникальные организационные возможности, придается импульс деятельности, тесно связанной с компетентностью исполнителей, что необходимо для достижения конкурентного преимущества; из видов деятельности в цепочке создания ценностей, которые наиболее важны для реализации стратегии, формируются основные строительные элементы в организационной структуре фирмы, рассматриваются вопросы исключения не имеющих практического значения видов деятельности, уменьшения и устранения иерархических структур, вопросы морального стимулирования персонала, пересмотра основных бизнес-процессов, наконец, изучаются проблемы использования автономных и состоящих из специалистов разного профиля рабочих групп. Результатом такого подхода является в значительной мере обоснованное построение организационной структуры, в которой учитываются передовые организационные изменения, свойственные современным корпорациям. [20]
В самое последнее время все больше российских компаний успешно применяют методологии реинжиниринга. Ключевым моментом является преобразование основных бизнес-процессов и всех связанных с ними организационных структур, технологий, методов работы, формирование новой инфраструктуры, корпоративной культуры. [21]
В самое последнее время все больше российских компаний успешно применяют методологии реинжиниринга. Ключевым моментом является преобразование основных бизнес-процессов и всех связанных с ними организационных структур, технологии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, корпоративной культуры. [22]
Обслуживание и сопровождение этих сервисов рассматриваются как совокупность процессов по Управлению ИТ. Данная система относится к классу PDM-систем. В рамках системы в настоящее время проводятся все основные бизнес-процессы по нескольким направлениям деятельности компании - документационное обеспечение управления ( офисный документооборот), составление планов и ведение договоров на проектные работы и технический документооборот при производстве проектно-изыскательских работ. В системе ведется электронный архив документов по вышеперечисленным направлениям, практически все виды хранящихся документов участвуют в процессах документооборота и составления отчетности для руководителей различных уровней, от начальников отделов до заместителей генерального директора. В настоящее время в системе зарегистрировано более 350 пользователей. [23]
Сегодня Шесть сигм ( ее основы были заложены корпорацией Motorola; развитие дали компании ABB, AUiedSignal ( ныне HoneyweE), DuPont, General Electric и Toshiba) - общепризнанный инструмент совершенствования бизнеса. Даже настроенные на другие известные подходы к менеджменту качества руководители компаний признают Шесть сигм проверенным средством снижения расходов, увеличения прибыли, расширения доли рынка и повышения уровня удовлетворенности потребителей. Также эта методология способствует бережливому производству и служит важным дополнением к основным бизнес-процессам организаций, гарантируя достижение долговременных целей и решение основных задач. [24]
Доставка товара и услуг требует существенных вложений в инфраструктуру и развития существующего потенциала. Компания должна быть эффективной в следующих областях: 1) управлении взаимоотношениями с потребителями; 2) управлении внутренними ресурсами; 3) управлении бизнес-парт-нерствами. Управление взаимоотношениями с потребителями позволяет компании определить, кто ее клиенты, каково их поведение, чего они хотят, в чем нуждаются, а также быстро и четко реагировать на различные возможности, открывающиеся с их стороны. Для эффективной реакции компании требуется управление внутренними ресурсами, чтобы увязать между собой основные бизнес-процессы ( например, обработку заказов, ведение гроссбуха, расчет заработной платы и производство) в рамках единого программного комплекса. Наконец, управление бизнес-партнерствами позволяет компании регулировать сложные отношения с ее торговыми партнерами для того, чтобы найти, обработать и доставить продукцию. [25]
Поэтому одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе полученного заключения строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, , можно автоматизировать все, по принципу как есть, однако этого не следует делать: в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение, которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности. [26]
Принимая решение о том, что будет анализироваться и измеряться, следует быть очень внимательным. Невозможно и не нужно на практике оценивать все аспекты управления проектами. В бенчмаркинге управления проектами наиболее существенны, как правило, следующие факторы: основные бизнес-процессы компании, способ и глубина их интеграции. Если такие факторы отсутствуют, то усилия организации по управлению проектами зачастую бесполезны. [27]
Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, то это означает, что организация успешно достигла своей миссии. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF и затем к всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов. [28]
Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, то это означает, что организация успешно достигла своей миссии. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF и затем к всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление, основных бизнес-процессов. [29]