Cтраница 2
Важным аспектом программ управления по целям и задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период. [16]
Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достовернь е данные. При правильно построенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. [17]
Рассмотрим в соответствии с приведенной в главе 1 общедиагностической моделью управления персоналом основные факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника. [18]
Прежде чем подойти к вопросу о перспективности того или иного направления поисков, нужно начать с истоков и вообще найти способы оценки результативности труда ученых, качества научной продукции. [19]
Руководитель может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами. [20]
Однако более существенный эффект дают краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно, резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда. [21]
Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными. [22]
Использование комбинации перечисленных, подходов: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. В качестве примера можно привести процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее ( оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. [23]
Эти факторы имеют наибольшее значение для оценки результативности труда. Кроме того, подробно охарактеризованы методы оценки результативности труда работников предприятия. [24]
При выборе методов и подходов к оценке нередко считается, что каждый работник проходит такую оценку отдельно от других. Однако это не совсем так, поскольку оценка результативности труда одного человека может невольно находиться под влиянием оценки других той же рабочей группы. [25]
Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда - в основном из-за опасений в их необъективности. Субъективная предрасположенность и фаворитизм являются, действительно, серьезными проблемами. Ряд других важнейших проблем излагается ниже. [26]
Этот подход применяется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда. [27]
Следующий вопрос касается частоты проведения оценок. В компаниях США обычной является довольно частая периодика оценок: 74 % служащих и 58 % разнорабочих проходили оценку раз в год, 25 % служащих и 30 % разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10 % проходили оценку результативности труда еще чаще. [28]
Необходимые для этого пофакторные расчеты и анализ выполняются непосредственно в каждой организации при выработке стратегии повышения эффективности труда руководителей и специалистов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц, в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. [29]
Чтобы системы управления по задачам были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций УЗ может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу УЗ. [30]