Большинство - российская компания
Cтраница 2
Подразумевается, что читатель в состоянии самостоятельно проделать путь от теоретических обобщений до реализации в повседневной работе всего того арсенала, который выработан к настоящему времени наукой в сфере маркетинга. Увы, это далеко не так. Сегодня в большинстве российских компаний полноценные, поставленные на регулярную основу маркетинговые исследования встретишь нечасто. Знания в этой области у многих практических работников имеют отрывочный, фрагментарный характер, не хватает должной систематизации в постановке задач и обобщении получаемых результатов. [16]
И во-первых, из-за того, что политика большинства российских компаний пока носит избыточно закрытый характер. В то время как применение аутсорсинга требует хотя бы минимальной открытости. [17]
И во-первых, из-за того, что политика большинства российских компаний пока носит избыточно закрытый характер. В то время как применение аутсорсинга требует хотя бы минимальной открытости. [18]
Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации важно использовать различные методы управления, почему нет необходимости привлекать первых лиц компаний к решению вопросов, с которыми могут справиться другие специалисты. Эта методика зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, но в российских условиях она вряд ли применима. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний управление сосредоточено в одних руках, и все решения, в отличие от зарубежных корпораций, в которых развита система делегирования полномочий, принимает один руководитель. [19]
Цифра 5 миллиардов долларов возникла следующим образом: уличная цена ваучера в конце 1993 года составляла около 7 долларов. Всего был распространен 151 миллион ваучеров - на общую сумму чуть более 1 миллиарда долларов. В 1995 году большинство остальных российских компаний было продано еще за 1 миллиард долларов. [20]
Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема - преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса ( объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками. [21]
 |
Соотношение цен приобретения товаров на российском рынке и мировых цен ( мировая цена 100 % 1. [22] |
В этом случая дополнительные потери доходов нефтяного комплекса составят 7 - 11 млрд. руб., дефицит средств предприятий увеличится до 23 - 27 млрд руб. Налоговые же начисления будут на 30 - 33 % превышать средства, остающиеся у предприятий. Нефтяники предложили, не затрагивая общей налоговой системы, значительно снизить спецналоги - акцизы на нефть и бензин, налог на реализацию ГСМ и сбор за транспортировку нефти. При этом западные аналитики утверждают, что падение цен может продолжиться. Фридмана, при падении цены до 70 за т большинство российских компаний перейдет в разряд убыточных. [23]
Разработка регулярных производственных и финансовых планов ( бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования ( бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. [24]
Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды ( так называемый костяк) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения ( в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель. [25]
Страницы: 1 2