Cтраница 2
Разработка общей ( портфельной) стратегии решает две задачи: определяет направления развития предприятия и устанавливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними. [16]
Данные собирались по стратегическим хозяйственным подразделениям 113 ведущих корпораций США. [17]
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. [18]
Концептуальное ( генеральное целевое планирование) представляет собой процесс изучения, анализа и подготовки генеральных целей компании. Результатом концептуального планирования являются сформулированные миссия и долгосрочная стратегия. В процессе стратегического планирования определяются долгосрочные задачи производственно-хозяйственной деятельности предприятия, стратегические хозяйственные подразделения на предприятии, обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований, осуществление ситуационного анализа и выбор направлений экономического роста фирмы, укрупненное планирование объемов производства продукции и услуг, выбор тактики и определение способов и средств достижения поставленных задач. На этой стадии планирования определяются методы контроля и оценки основных результатов, корректировки выбранной стратегии и способов ее реализации. В этом целевом планировании выделяются следующие группы целей: материальные, стоимостные, социальные, которые определяют деятельность, как компании в целом, так и отдельных предприятий. Выбранные при этом цели и их параметры являются основой ля дальнейшего планирования. [19]
Впервые данный подход был реализован в структуре американской компании Дженерал электрик. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании, Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство Дженерал электрик поставило в соответствие с каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так, все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации. [20]