Cтраница 3
Людям с высокими потребностями во взаимоотношениях и достижениях явно полезна возможность достижения поставленных целей в обстановке, предполагающей и возможность установления прочных взаимоотношений. Им может быть полезно присутствие рядом коллег, также стремящихся к достижениям, они подстегивают друг друга, энтузиазм приходит с осознанием возможности достигнуть большего, о чем они не могли бы и помыслить, работая в одиночку, особенно если характер общения и организационная среда благоприятны для достижений. Возможно, взаимоотношения между коллегами проникнуты дружественностью и духом соревнования, но, скорее всего, они менее дружественны и более конкурентны с аутсайдерами. [31]
Индивидуумы с высокой потребностью в прочных взаимоотношениях и не менее высокой потребностью в проявлении креативности ( высокие показатели факторов 5 и 10) с наибольшей вероятностью добиваются успеха, работая в команде. Примерами могут служить оркестр, поп-группа, рекламная команда. Причем тот факт, что индивидуум способен проявлять креативность, работая в команде, совсем не означает, что он не может быть креативным вне ее. Здесь сразу же вспоминается квартет Битлз. Его участники добились огромного успеха как группа, но затем были не менее успешны в качестве солистов. Но в условиях команды, несомненно, стремление формировать длительные прочные взаимоотношения способствует взаимному стимулированию ее членов к проявлению креативности. Индивидуумы с подобным типом натуры, вероятно, добьются успеха, если уже не добились, путем поиска возможностей работать в группе единомышленников, также движимых стремлением к креативности. [32]
Люди с высокой потребностью в признании и низкими запросами в отношении структурирования работы находятся в принципиально ином положении. Они не чувствуют себя связанными какой-либо системой и, конечно, были бы рады работать в обстановке неопределенности и постоянных перемен. Получив такой шанс, они сделают то, что от них требуется, чтобы завоевать требуемое им признание. Мотивация подобных индивидуумов должна состоять в сбалансировании их потребностей с тем, что хорошо для организации. С ними требуется проводить больше времени, индивидуально работать, чтобы разъяснять им требования организации и прямо дать понять, что они получат признание только тогда, когда требования организации будут выполнены. [33]
Людей с высокой потребностью в признании и высокой потребностью в переменах мотивировать легко, опираясь на последнюю потребность. Они понимают, что признанием заслуг обязаны своему отношению к переменам и разнообразию. [34]
Люди с высокими потребностями в достижениях и в разнообразии и переменах всегда хотят работать над целым рядом разнородных проектов. [35]
Люди с высокой потребностью в переменах и в признании своих заслуг представляют потенциальную опасность как для организации, так и для самих себя. Они могут спровоцировать образование порочного круга. В погоне за признанием они могут вводить перемены ради перемен и даже не останавливаться перед кардинальными переменами. Это одна из тех проблем, которая настоятельно требует внимания. Руководители должны очень пристально наблюдать за обладателями таких качеств. Всякий раз, когда планируются перемены, следует иметь представление о возможной потенциальной напряженности между потребностями организации в изменениях и личными потребностями этих людей в признании. [36]
Человек с высокой потребностью в разнообразии и стремлением к креативности может быть достоин всяческого восхищения как личность, но при этом может быть источником опасности для организации. Можно восхищаться его неутомимостью в поисках объектов, к которым он мог бы приложить свои недюжинные творческие способности, причем поиски эти спонтанны, они не имеют определенного направления или логики. Такие люди действуют скорее под влиянием творческого импульса, который время от времени овладевает ими. Во многих сферах бизнеса, за исключением тех, где креативность особо востребована и продуктивна, их бесцельность действует против них, поскольку цели организации они игнорируют и беззаботно перескакивают с одного на другое. В личном плане не ограниченное никакими рамками проявление креативности может приносить глубокое удовлетворение. В рамках бизнеса оно может сильно демотивировать, поскольку время идет, а работе все еще далеко до завершения. Мотивация в этом свете предстает как деликатное дело, состоящие в том, чтобы найти равновесие между предоставлением креативному работнику простора для творчества и с одновременным сосредоточением его внимания на задачах бизнеса. [37]
Люди с высокой потребностью как в саморазвитии, так и в признании предпочтут самостоятельно выбирать область для персонального совершенствования. Если их усилия будут признаны, это стимулирует их; в противном случае, они, вероятно, утратят стимул к саморазвитию. Такие люди, однако, будут упрямо следовать по ими лично выбранному пути саморазвития, но при этом стремиться найти способы завоевать признание. [38]
Работники с высокой потребностью в самосовершенствовании, безразличные к тому, насколько полезна или интересна их работа, не будут испытывать этого постоянного беспокойства, заставляющего беспрестанно задумываться о том, насколько важно или полезно то, что они делают. И тем не менее нам следует потратить время на то, чтобы уточнить, каковы их личные цели в области саморазвития и насколько они совпадают с интересами организации. И если обнаружится, что их интересы не соответствуют организационным, следует предоставить им возможность для личного совершенствования. [39]
Работники с высокой потребностью в факторе 12 и низкой - в факторе 5 в большей степени сосредоточены на работе. В ней заключен весь их интерес. Люди представляют для них лишь фон. Ни о каких длительных взаимоотношениях речи идти не может. [40]
Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребностью в факторе 6 желают иметь интересную работу только ради нее самой, нисколько не заботясь о том, что думают другие. В случае крайнего проявления подобного характера человек с готовностью похоронит себя в какой-нибудь пустыне в Омане, спасая от вымирания какой-нибудь редкий вид пустынных копытных, и будет довольствоваться совсем скромной заработной платой; их деятельность остается непризнанной и даже незамеченной. Часто такие люди поглощены своим делом настолько, что не имеют ни малейшей потребности рассказать о нем другим. Если они захотят представить результаты своих исследований, то их сообщение будет изобиловать специальными терминами и жаргонными выражениями, принятыми в этой области и абсолютно не доступными для неспециалистов. Они могут просто не понимать, почему им следует выражаться понятнее, а если все же поймут, столкнуться с большими трудностями при подготовке сообщения. Их увлеченность делом означает, что они будут стремиться углубляться в него независимо от требований организации-работодателя. Если у организации не имеется конкретных потребностей, это их только устроит. Правда, таких организаций вряд ли много, поэтому мотивация должна заключаться в четком формулировании требований, которые организация предъявляет к ним и к их работе. Они могут потратить время на проведение исследования приграничных областей деятельности ( науки, знаний), в данном случае мнение организации и их репутация мало что значат для них. [41]
Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребностью во влиятельности поглощены своими интересами и не стремятся к власти. [42]
Индивидуумы с высокими потребностями как в креативности, так и в структурировании ( фактор 3) могут утратить работоспособность, если руководство плохо управляет переменами. Их потребность в порядке и регламенте может многократно усилиться, если они испытывают беспокойство, вызванное нескончаемыми переменами. Примером может служить заявление руководства о том, что организация вступает в период перемен, но в настоящее время оно не может предложить ничего более конкретного, чем общие контуры будущего устройства. Это будет восприниматься как угроза, за исключением случаев, когда взаимоотношения руководства и персонала очень крепки, так же как и их доверие организации. И без слов понятно, что креативность данных работников не будет работать на пользу организации до тех пор, пока не удовлетворена их потребность в структурировании. [43]
Работники с высокой потребностью в длительных взаимоотношениях успешнее всего работают в стабильных рабочих командах, где могут хорошо узнать своих коллег. [44]
Работники с высокой потребностью в достижении поставленных целей могут испытывать дискомфорт в ситуациях, когда отсутствуют четкие ориентиры работы, что лишает их возможности намечать собственные цели. [45]