Японский предприниматель

Cтраница 1

Японские предприниматели благодаря каждому предложению, исходящему из кружков, увеличивают свои дивиденды на несколько тысяч долларов. Предприниматели также за счет кружков экономят средства на повышение квалификации рабочих, которые повышают свою техническую грамотность, работая в кружках. [1]

Японским предпринимателям относительно быстро удалось вывести экономику страны из полнейшего упадка, в котором она пребывала после поражения империи во второй мировой войне. Однако на первых порах качество продукции, направлявшейся главным образом на внутренний, а частично и на внешний рынок, было чрезвычайно низким. [2]

Проводимая японскими предпринимателями идеология о предприятии - родном доме обеспечивает в конечном итоге рост эффекти-вности производства. Проведение опроса среди работников различных компаний показали, что 75 - 85 % опрошенных рабочих и служащих считают себя в одной спортивной команде и если совместные действия команды успешны, все ее члены извлекут из этого пользу. [3]

Структура оплаты труда в японской фирме Matsushita Danki [ 80 - е годы ]. [4]

Почетной премии организации японских предпринимателей Ник-кэйрэн ( Nikkayran) был удостоен, например, бригадир Кехэй Миякэ. [5]

С помощью этой системы японские предприниматели стремятся создать обстановку доверительности, общинных ( семейных) отношений на предприятиях. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих. [6]

Вот почему, по мнению одного японского предпринимателя, японский менеджмент использует традицию материнского воспитания детей. Первое, что постигает ребенок в Японии - это необходимость жить в гармонии с группой. Когда японец убежден, что в группе, по отношению к которой он испытывает преданность, его любят, либо он обеспечен твердым и уважаемым членством в фуппе, такой японец трудится с большей отдачей, с лучшим качеством, чем любой работник в западных странах. [7]

Многие материалы книги основаны на информации, собранной в результате анкетирования японских предпринимателей. Нам хочется выразить признательность всем тем, кто сотрудничал с нами в этих обследованиях. [8]

Еще в 30 - х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. [9]

В Японии считают: Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше. Подобной стратегии японские предприниматели придерживаются в отношении не только научно-технических новинок, но и организационно-управленческих методов работы, которые изобретаются за рубежом. В Японии, например, наиболее полное воплощение обрели теории о внутренней мотивации участников производства и об участии работников в производстве, рожденные в США. [10]

В TQM эти обязательства взаимные. Например, японские предприниматели, используя систему пожизненного найма, берут на себя гарантии занятости, защиту от безработицы, пенсионное обеспечение, социальное страхование и многое другое. [11]

Японские фирмы, ведущие производственную деятельность в этих странах, часто испытывают трудности в связи с тем, что местный персонал не умеет быстро реагировать на частые смены программ и переналадку оборудования. Столкнувшись с этим не раз и не два, японские предприниматели начинают думать, что лучше было бы выпускать соответствующую продукцию в Японии даже при более высоких издержках на заработную плату. Оснований к этому становится все больше по мере того, как в Японии получают широкое распространение станки с числовым программным управлением, промышленные роботы, гибкие производственные системы - виды оборудования, которые приспособлены для быстрой переналадки. Применение этих видов оборудования и систем машин поставило новые индустриальные страны в условия жестокой конкуренции, которая приводит к тому, что японские фирмы все реже открывают предприятия в этих странах, а иногда даже закрывают действующие фабрики и заводы. Эта тенденция нежелательна с точки зрения развития международного разделения труда. [12]

Это, в частности, ется в том, что при японском типе управления заработная плата гораздо слабее, чем в странах Запада, связана с конкретными результатами труда. Здесь, кстати, следует отметить, что в значительной мере это же долгое время позволяло японским предпринимателям удерживать заработную плату рабочих и служащих на существенно более низком уровне по сравнению с большинством развитых капиталистических стран. [13]

Проблема снижения издержек производства имеет для японских предприятий Особое значение. Ограниченные в сырьевых ресурсах, имея гораздо меньшие возможности экстенсивного развития производства по сравнению с другими ведущими про-мышленно развитыми странами, японские предприниматели видят в снижении производственных расходов основное средство выжить в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке. Для этого, по заключению экспертов, японские товары должны производиться с издержками-на 10 - 15 % ниже, чем в США. [14]

Опыт Запада, в - часткостм предпринимавшиеся в Англии попытки ограничить рост заработной платы заключением договоров о производительности, и Японии убедительно показал, что в условиях роста цен подобные попытки отметаются работающими. Японская статистика за три последние десятилетия позволяет с уверенностью заключить: если цены стабильны, то заработки, хотя и растут, но сплошь и рядом менее интенсивно, чем производительность труда, которая достигает высокого уровня; а коль скоро цены пускаются в галоп, зарплата по темпам роста перекрывает динамику производительности труда. Японские предприниматели попытались найти здесь свое противодействие, а именно: ежегодное повышение заработной платы, достигаемое в ходе переговоров с профсоюзами означает некий средний процент, а кому и насколько конкретно повышается оплата труда, решает администрация с учетом производственных результатов работников. [15]

Страницы: 1 2 3