Cтраница 2
Метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями энергокомпании, возможностями и угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества компании, являясь основой ее базовой стратегии, слабые - уязвимость компании, требуя корректирующих воздействий. [16]
Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции. [17]
Анализ международных стандартов ИСО 9000 показывает, что работа с поставщиками и субподрядчиками играет значительную роль в обеспечении качества продукции, а в конечном итоге - и конкурентоспособности фирмы-изготовителя. Подтверждением важности взаимодействия с поставщиками для создания конкурентных преимуществ компании в области социальной ответственности является требование SA 8000 учитывать в отборе поставщиков их способность соответствовать требованиям этого стандарта. Претендуя на получение сертификата соответствия по SA 8000, организация должна предоставить аудиторам документально оформленные доказательства социальной лояльности своих поставщиков и субпоставщиков. [18]
Эффективность работы по созданию и внедрению на рынок товарной марки может быть оценена степенью осведомленности и приверженности потребителей данной марке; ассоциациями, связанными у покупателей с ней; успешной продажей новинок под данной маркой. Все это характеризует качество марки и обеспечиваемые ею конкурентные преимущества компании, т.е. капитал торговой марки, что и позволяет ей стать весьма дорогим товаром. Поэтому можно отметить, что торгово-марочная практика, выполняя те функции, которые ей присущи в товарной политике фирмы, может преследовать свою отдельную цель: повышать ценность торговой марки, наращивая ее капитал. [19]
При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании. [20]
При таком подходе все необходимые рыночные перемены являются результатом объективного и глубокого маркетингового анализа. Перемены никогда не делаются ради перемен. Даже если не возникнет видимой необходимости в изменении стратегии, сегментирование даст более полное представление о тенденциях рынка, потребностях покупателей, стратегиях конкурентов и возможных путях повышения конкурентного преимущества компании: маркетинговые программы открывают новые возможности. Таким образом, процесс сегментирования полезен и для маркетингового планирования. [21]
Одним из взаимосвязанных мотивов дивестирования являются осуществляемые компанией стратегические изменения. Периодически большая часть компаний пересматривает свои долгосрочные планы, пытаясь найти ответ на вечный вопрос: в какой сфере деятельности должна работать компания. Для выработки стратегии рассматриваются внутренние мощности ( капитал, здания и оборудование и трудовые ресурсы), внешние рынки и конкуренты. Рынок и конкурентные преимущества компании в пределах этого рынка изменяются с течением времени, иногда очень быстро. Возникают новые рынки, так же как и новые мощности внутри фирмы. То, что когда-то было весьма кстати, может больше не удовлетворять требованиям ситуации. В итоге может быть принято решение о дивестировании средств из какого-либо вида бизнеса. В случае поглощения другой компании не все составляющие приобретаемой компании могут отвечать стратегическим планам компании-покупателя, вследствие чего может быть принято решение о дивестировании средств из одной или нескольких составляющих. Стратегическая перестройка является тем мотивом, на который чаще всего ссылаются официальные лица для того, чтобы оправдать дивестирование. [22]
Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов в интервале от 1 до 10, однако если информации мало и присвоение цифровых рейтингов будет демонстрировать ложную точность, то вполне приемлемым будет присвоение знаков плюс - сильным, минус - слабым и знак равенства - средним компаниям. На третьем этапе для получения общего показателя конкурентоспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента. На четвертом делается вывод относительно чистого конкурентного преимущества компании и определяются области, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые. [23]
Нередко случается, что руководители, не понимая значения миссии, не проявляют заботу о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Многие из них при таком отношении к миссии неадекватно воспринимают реальное положение организации. Больше того, как ни парадоксально, но в ряде случаев высшие менеджеры, считая себя отлично сработавшейся командой, не в состоянии критически оценить действительное положение организации и ее внешнюю среду. Причиной инертности может быть также недооценка сложившейся командой основного источника благополучия, конкурентного преимущества компании. Для встряски таких команд часто необходима ситуация, близкая к кризисной или даже кризисная. Кризис в деятельности организации позволяет выявить, кто есть кто. Одни организации в кризисе видят причину их развала, другие, имеющие стратегические цели, - возможности их жизнеспособности при любых ситуациях. [24]
Прахалад описывают в своей работе опыт специализирующейся в области информационных технологий компании Electronic Data Systems. Когда менеджмент компании осознал, что уровень конкуренции и быстрые изменения среды угрожают стратегиям всех преуспевающих поставщиков, EDS первой создала команду для: прогнозирования наиболее вероятных изменений в отрасли. Компания определяет приоритетных клиентов как индивидуальных потребителей, желающих приобрести основные навыки в области информационных технологий. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. [25]
Как можно использовать новые технологии для повышения эффективности, рационализации, либо усовершенствования того, что мы выполняем сейчас. Компании же должны формулировать проблему иначе: Как с помощью новой технологии и как, используя новую технологию, делать то, что мы еще не делали. Простое накладывание информационных технологий на существующие деловые процессы не приводит к подлинному преобразованию бизнеса и даже наоборот может заблокировать процесс усовершенствования, сохранив прежние приемы и способы ведения дел. Цри постоянном росте интенсивности факторов внешней среды, скорости изменений правил и способов ведения бизнеса использование потенциала информационных технологий в целях изменения бизнес-процессов организации и опережения конкурентов не является единовременным событием или условием, выполняемым организацией от случая к случаю. Сохранение передовых позиций в новых технологиях и изучение того, как можно распознать и интегрировать их в организацию, должно быть непрерывной деятельностью, не отличающейся в этом смысле от научно-исследовательских или опытно-конструкторских работ или маркетинга. Следовательно, эффективность бизнес-инжиниринга достигается при непрерывном использовании новейших информационных технологий для реформации, усовершенствования и достижения качественно новых бизнес-целей компании. Стратегическая цель их применения - активно способствовать повышению уровня управления компанией, оперативному реагированию на изменения факторов внешней среды, создавать, поддерживать и углублять конкурентные преимущества компании на рынке. [26]