Cтраница 3
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Бюджет может быть такой простой, как проектируемые продажи и затраты уличной овощной лавки, или такой сложный, как финансовые проекты Корпорации Дженерал Моторз. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. [31]
Успешность этого процесса определяют два важных момента. Во-первых, необходимо точное и правильное понимание ожиданий и целей всеми ответственными лицами компании. Все, кто вовлечен в деятельность компании, должны знать, что ожидают от них, а также получить указания, как достичь своих целей. Во-вторых, не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он будет успешным только в том случае, если руководители среднего и нижнего уровней будут убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета. [32]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [33]