Cтраница 1
Процесс делегирования всегда двусторонний: он требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку при отсутствии такого согласия делегирования не происходит. [1]
Процесс делегирования, с помощью которого осуществляется разделение труда между руководителями и специалистами по вертикали, является обязательным для любой человеческой ( социальной) организации. Как правило, рационализацию этой области организации управления следует начинать с анализа обоснованности существующего в аппарате управления предприятия распределения полномочий - обязанностей, прав и ответственности. Поэтому руководитель, решивший изменить отношение своих подчиненных к делегированию, должен прежде всего проанализировать свои функции с целью выявления той их части, которую можно делегировать квалифицированным специалистам. [2]
Осуществляя процесс делегирования полномочий, менеджер создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения. [3]
В процессе делегирования полномочий необходимо соблюдение принципа соразмерности возлагаемых на конкретных работников обязанностей с их физическими и умственными возможностями. Никакая ясность в постановке целей и задач не может служить гарантией формирования подлинного ансамбля управленцев, если последние не в состоянии должным образом выполнять свои служебные обязанности. Поэтому вменяемые в обязанность каждого работника цели и задачи рекомендуется определять, сообразуясь с его личными качествами. Руководителю не следует требовать от своих сотрудников невозможного. [4]
С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий следует понимать как привлечение подчиненного звена системы к процессу принятия и реализации решений в рамках определенной части прав и ответственности вышестоящего уровня управления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий уровень от наложенной на него ответственности и не лишает прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав и ответственности орган управления или руководитель может только передав их на вышестоящий уровень или другому звену своего уровня управления. [5]
Вот почему цели и задачи, устанавливаемые в процессе делегирования полномочий, должны поддаваться контролю и проверке. [6]
Еще один вопрос, который нельзя назвать спорным, затрагивает процессы делегирования полномочий и распределения производственных заданий. Как мы уже говорили, если эти процессы идут должным образом, их неотъемлемой частью является то, что общие директивы обрисовывают характер работы не полностью и несколько расплывчато, чтобы предоставить сотрудникам возможность проявить в своих действиях творческий и новаторский подход. Но этот вопрос не имеет ничего общего со скрытыми намерениями. [7]
Власть группы, особенно в политическом поле, часто учреждается через процесс делегирования ее официальным представителям. В результате группа начинает определяться через того, кто говорит от ее имени. [8]
Кроме того, мы рассмотрим практику распределения заданий в главе 12 при обсуждении процесса делегирования полномочий и в главе 20 при обсуждении процесса постановки и достижения целей. [9]
Гораздо опаснее для организации внутренняя, скрытая неопределенность которая является следствием дефектов в процессе делегирования власти внутри организации между уровнями управления. Внутреннюю неопределенность обычно разделяют на три основных вида. [10]
Корпоративная культура, контролируемая руководством, лучше всего подходит для отражения в сознании работников процессов делегирования собственности и необходимости совместных усилий. [11]
По ряду причин, рассмотренных в главе 9, супервайзе-ра поджидают многие трудности в период введения процесса делегирования. Он чувствует себя ответственным за выполнение конкретного сложного задания и боится, что если он передаст его кому-либо в своей службе, то задание будет выполнено хуже или не так быстро. Некоторые из этих проблем могут быть сглажены, если делегируемые обязанности отбираются по принципу несложности их выполнения и минимума влияния на выпускаемый продукт или оказываемую на этом участке услугу. [12]
Изменения в содержании хозяйственной деятельности фирмы связаны прежде всего с изменениями в характере собственности и с процессами делегирования ( предоставления) права собственности многочисленным индивидуальным собственникам или коллективам собственников. [13]
Где задачи расписаны и спланированы на перспективу, надо использовать шанс приобретения сотрудниками новых профессиональных знаний, что впоследствии облегчит процесс делегирования. Если есть соответствующее стремление со стороны управляющих, то для роста сотрудников открывается зеленая улица. [14]
Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. [15]