Cтраница 1
Кадровые процессы иногда называют кадровой системой. Время и усилия, которые требуются для того, чтобы перестроить эти системы в соответствии с требованиями меняющихся рынков, и являются причиной, по которой компании Philips для реорганизации понадобилось 15 лет, a Gillette - 20 лет, чтобы создать ядро менеджеров для работы за рубежом. Поэтому новым компаниям иногда легче работать, так как они начинают с нуля. Такие системы внутри организационной структуры в целом для достижения общего и локального равновесия создаются и поддерживаются разными способами. Структуры сотрудничающих команд являются одним из способов достижения и поддержания баланса в определенных ситуациях. [1]
Ориентация производственных и кадровых процессов на требования рынка и бизнеса компенсирует многие недостатки, дисгармонию и ограничения, встречающиеся в любой организационной структуре. Опыт разных компаний свидетельствует, что кадровые и производственные системы и процессы также важны для успеха, как и формальные процессы администрирования и организационные структуры. [2]
Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. [3]
Актуальной задачей в 2001 г. является регламентация основных кадровых процессов в целях оценки их эффективности, определения областей для улучшения и реализации соответствующих мероприятий. [4]
Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения кадровых процессов и всей многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников всех сфер трудовой занятости граждан. Весь спектр кадровых проблем должен, на наш взгляд, решаться в рамках одной науки на основе междисциплинарных исследований. [5]
Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. [6]
По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспеченпия и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие в требованиями развития организации. [7]
В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации. [8]
К профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с человеческим ресурсом в направлении; соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб. [9]
Теория о кадрах выступает в качестве основания для построения теоретико-методологической системы знаний, дающих наиболее полное представление о всем многообразии и полноте происходящих кадровых процессов. [10]
Начнем с того, что должностные лица, формирующие и осуществляющие политику кадрового обеспечения, в большинстве случаев так и не изменили своего стиля по отношению к управлению кадровыми процессами. [11]
Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль катализатора в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. [12]
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у-части уже давно функционирующих организаций ( на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования, Если. [13]
Таким образом, в современных условиях роль кадровых служб ( отделов кадров, служб управления персоналом) передовых государственных административных учреждений, организаций, предприятий не только совершенствуется, она коренным образом преобразуется. Старые канцелярско-бюрократи-ческие и формально-статистические подходы уже не могут устраивать современные административно-управленческие, производственные и предпринимательские организации. Диагностический подход к управлению персоналом государственных учреждений, проектирование и программирование кадровых процессов, анализ затрат и результативности набора персонала, программы тренинга, ускоренное и дистанционное обучение - вот те новые подходы, которые ныне берут на вооружение кадровые службы современного уровня. [14]
То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады. [15]