Cтраница 2
Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для этого руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе ( смешанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом: на реализацию проекта в срок при удовлетворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических условий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специалистов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создаваемого нововведения и достижения успеха проекта в целом. [16]
Стадия затухания наступает после завершения выполнения основной задачи команды, а также при введении в ее состав нового члена или при постановке новой задачи. Некоторые команды не прекращают своего существования на стадии пять, а плавно переходят вновь на стадию один. Задачей пятой стадии является признание и оценка эффективности деятельности команды. Формальная процедура закрытия полезна для участников команды, у них остается чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы. Оценка достижений команды обеспечивает немаловажную обратную связь, касающуюся эффективности работы ее участников и сложившихся рабочих отношений. Участники команды могут испытывать сожаления по поводу прекращения ее существования, но эти сожаления следует подавить, чтобы сотрудники могли перейти к следующей работе. [17]
Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать необходимые решения и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их выполнять. До тех пор пока работники не будут понимать обоснованность планов, не будут знать, какое вознаграждение им предложат за хорошо выполненную работу, они не будут хорошо работать. [18]
Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. [19]
Если мы хотим добиться успеха, мы должны быть готовы к тому, чтобы прокладывать новые пути, а не идти по утоптанным дорожкам прежних достижений. Кто-то сказал, что разница между неудачей и успехом может заключаться в том, делаешь ли ты нечто почти правильно или совершенно правильно. А Элберт Хаббард заметил: Граница между неудачей и успехом настолько незаметна, что часто мы сами не замечаем, что стоим на ней. В Сокровищнице У.Р. Битти высказывает мысль о том, что подлинным успехом можно насладиться в процессе строительства: при создании планов, закладке фундамента, выборе материалов, измерении многочисленных элементов, а потом в их точном соединении. Он считал, что наибольшее наслаждение человеку зачастую доставляет предвкушение достижений каждого дня и удовлетворение от хорошо выполненной работы. [20]
Его отличает неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его трудно застать в печальном состоянии - он вечно шутит и смеется. Почти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо в глаза высказаны обиды, он закипает, возмущается 20 - 30 мин очень бурно, а через час уже обнимает обидчика. У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в правильности своей оценки. В отличие от истероида ( который ждет публичной похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его недостаток - быстрая перемена интересов. [21]
Это называется нахождением соответствующих встречных заказов. Процесс нахождения такого встречного заказа может дать брокеру возможность решить свою задачу быстрее, чем если бы его заказ был помещен в книгу специалиста. Такая ситуация называется двойными торгами, и, хотя на данной бирже она не разрешена, тем не менее подобные сделки имеют место на многих товарных рынках. Аналогичная практика применяется на рынке NASDAQ, где маркет-мей-керы часто выполняют заказы своих собственных клиентов. Брокер, который находится в толпе на площадке среди других брокеров ( представляя заказ клиента), включается в поток заказов. Он может слышать, как другие брокеры сообщают о своих намерениях, а также быть свидетелем того, как специалист корректирует текущие котировки, отражая и новые интересы брокеров, и новые заказы, поступившие через DOT. Брокер может сообщить об этом своему клиенту. Часто он помогает клиенту решить, по какой цене произвести покупку и по какой продать. Поскольку брокер не может исполнить заказ клиента, продав ему собственные акции, то в его интересах обеспечить клиенту наилучшую возможную цену. Хорошо выполненная работа, несомненно, приведет к большему числу заказов и, таким образом, к большему доходу в виде комиссионных, которые может получить брокер. Фирма может даже оплачивать услуги брокера, который готов работать с заказами клиентов, по более высокой ставке. Брокер имеет личную материальную заинтересованность в обеспечении клиента наилучшей возможной ценой. [22]
Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники - это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера - заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Научно-технический прогресс радикально изменил отношения к труду и повседневному существованию человека. В результате произошедших перемен современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение. [23]