Cтраница 2
В интересах менеджера проекта всемерно учитывать это положение. Если структура разбиения работ ( WBS) и общий менеджмент учитывают структуру обратной связи; заключительный отчет будет формироваться практически автоматически, без лишних затрат времени. [16]
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру ( основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Разработчик определяет оптимальное расположение для таких контрольных точек исходя из специфики проекта. [17]
Не составляет труда показать, что полное разбиение относительно J существует и является единственным. Следующий алгоритм описывает стратегию определения полного разбиения работы. [18]
Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. [19]
Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта данного уровня. [20]
Теперь вернемся к более привычной ситуации, когда входные данные нужно сохранить, поскольку неизвестен способ их вычисления. К счастью, требование к объему оперативной памяти может быть сильно уменьшено после разбиения работы на последовательность из п сегментов, каждый из которых может быть произведен и восстановлен в памяти ( а лента истории, следовательно, очищена и готова к повторному использованию) перед тем, как приступать к следующему. [21]
Вопрос необходимой детализации графика решается менеджером проекта в зависимости от длительности и сложности реализуемого проекта. При этом следует помнить, что чрезмерная детализация графика усложняет контроль его реализации; соответственно, следует избегать чрезмерной детализации при разбиении работ. [22]
Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты ( продукты) программы, обеспечивающие достижение всех целей программы. Это правило не требует того, чтобы СРР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты. [23]
Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты ( продукты) программы, обеспечивающие достижение всех ее целей. Это правило не требует того, чтобы СРР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того. [24]
Вопрос необходимой детализации графика решается менеджером проекта в зависимости от длительности и сложности проекта. При этом следует помнить, что чрезмерная детализация графика усложняет контроль его реализации. Соответственно следует избегать чрезмерной детализации при разбиении работ. [25]
Изменяются оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того, увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. [26]
Оценка эффективности работы и оплата труда изменяются: от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. [27]