Cтраница 3
В середине 1994 года было принято решение о необходимости реализации программы подготовки второго резерва высшего звена управления с учетом новых направлений деятельности Компании в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Для достижения этой цели с октября 1994 года по февраль 1995 года был проделан конкурсный отбор на пяти площадках ( Мирный, Ленек, Айхал, Удачный и Москва) из 207 работников предприятия. Из них по методике Международного центра кадровых программ ( г. Москва) 15 человек рекомендовано в резерв развития, а 25 человек - в резерв функционирования. Центр подготовки кадров ведет целенаправленную работу по повышению квалификации этих сотрудников. [31]
Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего звена управления корпорациями. [32]
Менеджеристский маркетинг предполагает главенство маркетинговой концепции В управлении фирмой и выдвижение маркетинговой службы на уровень менеджеров высшего звена управления, когда центральная служба по маркетингу возглавляется, например, вице-президентом фирмы, который координирует всю ее работу. Менеджеристский вид маркетинга предполагает также усиление активной его стороны, т.е. направлен не только на изучение рынка и рыночной среды и адаптацию к ним производимых товаров и услуг, но и на формирование рынка и запросов потребителей согласно маркетинговой стратегии фирмы. [33]
Важной формой управления в современных фирмах является групповой уровень, выступающий как бы связующим звеном между производственными отделениями и высшим звеном управления фирмы. [34]
Концептуальные задачи управления включают выработку концепции деятельности кафедры, создание системы как коллективной, так и индивидуальной мотивации и решаются высшим звеном управления кафедрой - заведующим. [35]
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. [36]
В зависимости от уровня централизации в управлении цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. Однако в том и в другом случае высшее звено управления разрабатывает цели по прибыли для всей фирмы. [37]
Если лидер команды не имеет над собой руководителя, работающего в этой же организации, значит, данная команда является управленческой командой высшего звена управления. [38]
В зависимости от уровня централизации в управлении цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. Однако в том и в другом случае высшее звено управления разрабатывает цели по прибыли для всей фирмы. [39]
Для того чтобы получить лицензию BAV на страховую деятельность, страховщик должен иметь одобрение органа государственного страхового надзора в отношении предложенных кандидатур высшего звена управления страховой компании. Требуется представить документ, подтверждающий величину полностью оплаченного уставного капитала страховой компании. В настоящее время минимальная величина его должна составлять 5 млн. немецких марок. К заявлению в BAV о выдаче лицензии также прикладываются составленный бизнес-план страховой деятельности на ближайшие три года, справки-объективки на членов совета директоров страховщика, правила и тарифы по видам страхования, предполагаемая программа перестраховочной защиты, ожидаемая величина расходов на ведение дела, включая сумму орграсходов и административно-управленческих. Страховая компания обязана также предоставить в BAV доказательства наличия необходимых резервных ( запасных) фондов, опосредующих страховую деятельность. [40]
Российские современные фирмы не умеют считаться с психологией работника и не привыкли вкладывать много денег не только в персонал, но и в руководителей высшего звена управления фирмой, как отметил консультант по управлению Русской кадровой ассоциации А. [41]
Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками пол-номочий этих подразделений. [42]
Тухачевский, назначило его на столь высокий пост в армейской иерархии, что в своей деятельности он не мог учитывать того, что является прерогативой высших звеньев управления во время войны, ибо полководец, находясь на верхней ступеньке этой лестни цы, не имеет права, да и не может ограничиваться лишь решением технических задач, связанных с боевой деятель ностью армии. Он должен четко представлять себе возможности, которыми обладают его подчиненные для выполнения поставленных перед ними задач, а также постоянно учитывать силы и боеспособность как своего государства, так и государства, с которым он ведет войну. Без этого высшее управление неизбежно становится слабым и неэффективным, и такого полководца легко сбить со строго военных анализов и оценок, подбросив в его работу элементы и данные, заимствованные из совсем ему чуждой, но постоянно над ним довлеющей области. Такой областью являются - воспользуюсь уже употребленным мной определением - внутренние фронты: обоих воюющих государств. Сила и направленность внутреннего фронта по отношению к ведущейся войне иногда значит много больше, нежели сила и боеспособность самой армии. Тухачевский посвятил целую главу анализу именно этой области, тесно связанной с военным искусством. Тухачевский, ибо я не только командовал всей польской армией, но был одновременно и главой государства, я должен был учитывать все те же факторы. И сейчас, когда я пишу об этой войне, мне хотелось бы также в отдельной главе коротко сопоставить оба способа ведения такого учета и проследить их влияние на ход и исход войны. [43]
Если по различным причинам верхние объекты органов управления не готовы к автоматизации, создание системы ( можно начинать и с других объектов, но под обязательным общим руководством высших звеньев управления. [44]
Особого внимания заслуживает оценка маркетинговой и коммерческой составляющих деятельности фирмы: наличие специальных служб по маркетингу и коммерческой работе в структуре фирмы, их основные функции и роль в принятии управленческих решений в высшем звене управления; доля и динамика экспорта в общем объеме производимой продукции, объемы импорта по годам, ассортиментный анализ и основные партнеры во внешней торговле; квалификация и опыт работников, занятых маркетинговой и коммерческой деятельностью ( какие вузы закончили, где и сколько раз повышали квалификацию, опыт работы за границей, знание иностранных языков и др.); основные формы и методы торговли. [45]