Cтраница 2
Существует и более точный метод распределения выручки от реализации по описанным выше статьям БДДС. Он предполагает построение так называемого графика поступлений, который обычно составляется одновременно с бюджетом продаж ( является его приложением) и корректируется ( как и бюджет продаж) в соответствии с бюджетным регламентом. [16]
При определении величины списаний средств по статье Превышение поставок полуфабрикатов других цехов БДДС необходимо определить величину этого превышения ( положительного сальдо) для отдельного бизнеса и компании в целом. Для этого целесообразно составить график движения запасов и незавершенного производства, который обычно составляется одновременно с бюджетом запасов ( является его приложением) и корректируется ( как и бюджет запасов) в соответствии с бюджетным регламентом. [17]
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается его доступностью к телу генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в цифири в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля. [18]
После этого можно приступить собственно к составлению графика документооборота, пример формата которого приведен в табл. 11.3. В процессе составления может обнаружиться необходимость внесения корректив как в сроки, так и в последовательность составления отдельных бюджетов отдельными структурными подразделениями. Как и в случае с финансовыми планами, приступить к оптимизации можно только тогда, когда на руках имеются завершенные варианты всех документов, а не отдельные документы или их фрагменты. Заниматься оптимизацией бюджета продаж компании не имея всех трех основных бюджетов - глупо. Точно так же оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составления графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены. Нужно лишь отдавать себе отчет в том, что, как любая оптимизация, усовершенствование процессов организации бюджетирования - итерационная процедура, а график документооборота - всего лишь инструмент такой процедуры. [19]