Cтраница 2
План обеспечивает ориентиры для принятия решений и осуществления действий. При выполнении общего плана решения, принятые в разное время одними и теми же менеджерами, или решения разных менеджеров, должны быть непротиворечивыми, а действия более скоординированными. [16]
Данный уровень основан на определенном диапазоне известных процедур, одна из которых подходит к данной ситуации, например выбор последовательности действий для выключения реактора, чтобы предотвратить возникновение избыточного давления, или грамотный выбор очков для работы с кислотами ( в отличие от пылезащитных очков), или решение менеджера, проводить ли полную проверку безопасности нового предприятия вместо короткого неформального контроля. Ошибки на этом уровне часто связаны с недостаточным количеством времени, потраченного на оценку соответствия выбора реальной ситуации, с опорой на предположения, а не на наблюдения при оценке ситуации, или с тем, что внешняя информация вводит в заблуждение, заставляя ставить неверный диагноз. В модели Hale and Glendon поведение на этом уровне в основном связано с обнаружением опасностей и выбором корректных процедур в знакомых ситуациях. [17]
Первый фактор - это направление воздействия культуры. Культура организации может выступать как сдерживающая сила при реализации того или иного решения менеджера или, напротив, способствовать успешному его претворению. Если решение не противоречит культуре бизнеса организации, то облегчается реализация этого решения на практике и организация добивается успеха. Если решение менеджера не соответствует культуре бизнеса, оно вызовет сопротивление и его осуществление может быть сорвано. Так, например, в организациях с бюрократической культурой будет оказано сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок и предоставить своим сотрудникам больше свободы действий при принятии решений. Позитивным воздействие культуры будет в тех организациях, в которых ее ценности и целевые установки совпадают с поставленными менеджерами целями преобразований. Негативным воздействие будет в тех организациях, в которых целевые установки культуры не совпадают с поставленными целями. [18]
Сокращение объема производства в случае существенных проблем с производственными мощностями не является популярным решением для многих менеджеров, однако преимущества такого решения могут быть неожиданными. Во-первых, уровень покупательского сервиса может улучшиться потому, что заказы будут выполняться вовремя. Во-вторых, экономические показатели производства могут быть реально повышены потому, что уменьшение напряженности работы устраняет загромождения и беспорядок в рабочих центрах, которые приводили к дополнительным затратам. В-третьих, может повыситься качество, так как в нормальной обстановке ему будет уделяться больше внимания. Возможно, решения менеджера могут быть организация сверхурочных работ либо мероприятия технического характера, которые, однако, далеко не всегда обладают нужной гибкостью. Перераспределение потока на другие рабочие центры обеспечивается в результате решения задачи о назначениях. Для перераспределения потока внутри рабочего центра удобно пользоваться методом построения графика загрузки его мощности. Рассмотрим этот метод на примере. [19]
В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников - предприятий являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. В окружающем мире рынка фирма - всего лишь клетка большого организма, общая роль которой часто ею не осознается. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена находится под контролем сознательных действий профессиональных решений менеджеров, которые осознанно определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений. [20]
Если существует возможность капиталовложения без риска, то инвесторы независимо от того, как велико их капиталовложение, инвестируют в рыночный портфель и в безрисковую ценную бумагу. Индивидуальная расположенность к риску не играет роли для состава рискового портфеля и для рыночной цены, которую достигает риск в равновесии. Таким образом, теорема разделения содержит не только теоретическое обоснование для возможности делегирования решений о портфеле, но также обосновывает независимые от предпочтения решения менеджеров о рисковых инвестиционных проектах. [21]
Исследуя параллели между принятием решений на индивидуальном уровне и на уровне организации, Марч и Саймон ( 1993) утверждали, что организация не может действовать совершенно рационально, потому что члены организации обладают ограниченными способностями обработки информации. Согласно Марчу и Саймону, лица, принимающие решение, в лучшем случае могут добиться лишь ограниченной рациональности, потому что они ( 1), как правило, вынуждены действовать, основываясь на неполной информации, ( 2) способны исследовать только ограниченное количество альтернатив, связанных с конкретным решением, и ( 3) не в состоянии дать точную оценку результатов. Марч и Саймон утверждают, что ограничения человеческой рациональности институцируются в структурах и методах функционирования наших организаций. Для того чтобы сделать процесс принятия решений управляемым, организации дробят этот процесс, устанавливают с помощью нескольких способов определенные шаблоны и ограничения на процесс принятия решений. В отделах и на производственных участках ощущаются результаты сегментации организационной среды и изоляции зон ответственности внутри подразделений и, как следствие, упрощение сфер интереса и принятия решений менеджеров, мастеров и рабочих. Организационная иерархия выполняет сходную функцию, обеспечивая каналы для процесса принятия решений, чтобы сделать жизнь более управляемой. Она создает структуры внимания, толкования и функционирования, что оказывает решающее воздействие на то, что понимается как рациональный выбор лиц, принимающих решение в организационном контексте. [22]