Руководитель - команда
Cтраница 2
В это время жюри продолжает свою работу. Оно устанавливает критерии оценок решений отдельных задач, а после окончания первого дня соревнований приступает к проверке работ. Сначала предварительную проверку работ проводят руководители команд вместе со своими заместителями. Затем для обеспечения единого подхода к оценке решений все работы проверяются так называемыми координаторами по каждой задаче. Координаторы выделяются из числа математиков страны-организатора и обычно принимают участие в заседаниях жюри с совещательным голосом. [16]
Обмен мнениями и оценка полученных результатов - все члены команды представляют на обсуждение свои варианты для включения в основной список, который раздается всему составу команды для обсуждения. На этом этапе определяются лучшее и худшее из предложенных названий. Замечания и выступления каждого участника собираются и передаются руководителю команды. [17]
Во-первых, мы разбили клиентов модели 503 на несколько групп в соответствии с характером и объемом аппаратных конфигураций, которые они приобрели, - например, все приобрел шие оборудование с магнитными лентами были отнесены к одной группе. К каждой группе пользователей мы прикрепили небольшую команду программистов и предложили руководителям команд посетить клиентов и разобраться, чего они хотят, выбрать требования, которые проще всего удовлетворить, а затем наметить планы ( но не давая обещаний) их выполнения. [18]
В международных олимпиадах принимают участие учащиеся выпускных классов школ, гимназий и лицеев из более чем 30 стран. По традиции задания подготавливает страна-организатор. После детального обсуждения эти задания утверждаются Международным жюри, в состав которого входят научные и педагогические руководители команд школьников всех стран-участниц. Уровень химической подготовки учащихся на этапе среднего образования, а также учебные программы по химии в разных странах существенно различаются, поэтому Международное жюри ведет отбор задач таким образом, чтобы часть задач была посильной для решения большинством участников, а сложные задания позволяли бы выявить победителей из тех учащихся, которые наиболее широко эрудированы в разных разделах химии. [19]
Подобные проблемы хорошо иллюстрируются на примере команд, занимающихся разработкой новых видов продукции в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha. Хотя эти команды на бумаге существовали, реально добиться больших успехов они не могли. Очень быстро руководители созданных команд обнаружили: если надо получить какой-то вклад от производственного или исследовательского отдела, следует обращаться не к члену своей команды, представляющему этот отдел, а к его постоянному начальнику. Функциональные руководители отказывались предоставить руководителям команд возможность оценивать работу своих членов, поэтому у руководителей команд было мало рычагов, чтобы влиять на членов команды, даже тогда, когда те не приходили на совещания. [20]
У людей, стремящихся к достижениям, могут возникнуть проблемы на первых двух стадиях развития команды. Неопределенность и колебания, естественные на первой стадии, когда команда только намечает общие контуры своей деятельности, могут вызвать у них настоящий глубокий стресс. Их реакция определяется обстоятельствами; если присутствует руководитель команды, они будут сидеть, нервно барабаня пальцами по столу, ожидая, когда будет принято решение и определен план действий, если же руководителя нет, они постараются занять себя каким-либо делом, пусть бесполезным, но их стремление делать хоть что-нибудь, чтобы преодолеть вынужденное бездействие, неодолимо. Они редко сидят спокойно, обычно находя себе любое дело, чтобы сжечь свою энергию. Если же напряженность при обсуждении проблемы деятельности команды нарастает, они покинут помещение, будут бесцельно ходить по другим комнатам, болтая с сослуживцами или даже выйдут прогуляться. Но как только они будут точно знать, что им надлежит сделать, вся энергия вернется к ним. Именно на этой стадии их стремление к свершениям и достижениям может принести команде наибольшую пользу. [21]
 |
Типы команд ( по Д. Макинтош-Флетчер. [22] |
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Команда существует столько времени, сколько требуется на выполнение задания. Для членов группы работа над заданием является вторичной по отношению к основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды. [23]
Подобные проблемы хорошо иллюстрируются на примере команд, занимающихся разработкой новых видов продукции в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha. Хотя эти команды на бумаге существовали, реально добиться больших успехов они не могли. Очень быстро руководители созданных команд обнаружили: если надо получить какой-то вклад от производственного или исследовательского отдела, следует обращаться не к члену своей команды, представляющему этот отдел, а к его постоянному начальнику. Функциональные руководители отказывались предоставить руководителям команд возможность оценивать работу своих членов, поэтому у руководителей команд было мало рычагов, чтобы влиять на членов команды, даже тогда, когда те не приходили на совещания. [24]
Подобные проблемы хорошо иллюстрируются на примере команд, занимающихся разработкой новых видов продукции в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha. Хотя эти команды на бумаге существовали, реально добиться больших успехов они не могли. Очень быстро руководители созданных команд обнаружили: если надо получить какой-то вклад от производственного или исследовательского отдела, следует обращаться не к члену своей команды, представляющему этот отдел, а к его постоянному начальнику. Функциональные руководители отказывались предоставить руководителям команд возможность оценивать работу своих членов, поэтому у руководителей команд было мало рычагов, чтобы влиять на членов команды, даже тогда, когда те не приходили на совещания. [25]
Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственности и отношениях должны быть полностью понятны. Ответ - это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации должны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. По каждому ожидаемому решению матрица показывает, каким образом руководители функциональных направлений, руководители команд и члены команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принимает решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение. [26]
Игры и забавы могут показаться детскими, но для Фейнмана и его коллег они были своего рода клапаном, через который можно было выпустить пар, быть может, для Ричарда этот клапан был более важен, чем для остальных. Когда Фейнман приехал в Лос-Аламос, ему не было и двадцати пяти лет, и тут ему опять, по его собственному выражению, повезло. Как всегда, начав обсуждать физику, Фейнман тут же забыл, с кем он говорит и какой у этого человека статус. Он сказал Бете, что тот сошел с ума, Бете защищал свою позицию, но Фейнман указал все недостатки его идеи; они спорили, пока задача не была решена, так же, как Фейнман когда-то спорил с Уилером в Принстоне. Бете, который уже был наслышан о репутации Фейнмана, остался под сильным впечатлением от беседы и назначил Ричарда руководителем команды из четырех других исследователей в своем подразделении. В течение порядка 10 лет Ричард был самым молодым руководителем группы ( в 1943 году Бете самому было всего 37 лет) и показал, что действительно может извлечь из своих ребят все, что возможно. [27]
Страницы: 1 2