Cтраница 2
Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы. [16]
Проведенный обзор удельного веса основных групп качеств руководителей в промышленности позволяет характеризовать их как руководителей хозяйственного типа, то есть руководителей, у которых главные качества связаны с управлением производством, организацией и управлением коллективом. [17]
Суть вопросов ( содержание информации) состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель типа 1.9, как правило, хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно. [18]
Делает это он для того, чтобы держать руку на пульсе жизни организации. Руководитель типа 5.5 считает, что надо пользоваться шестым чувством, встроенным радаром, чтобы знать, что происходит вокруг. [19]
Выбор приемлемой степени риска зависит от того, на что настроен руководитель. Руководители консервативного типа, не склонные к новациям, обычно стараются уйти от какого-либо риска. Более гибкие руководители стремятся к более рискованным решениям, если риск доброволен. В затруднительной ситуации такие руководители ориентируютсЯ На более рискованные решения, если уверены в профессионализме исполнителей. Готовность менеджера идти на риск обычно формируется под воздействием результатов практической реализации прошлых аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности. Понесенные потери диктуют выбор осторожной политики, успех побуждает к риску. Большинство людей предпочитает малорискованные варианты действий. Вместе с тем, отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель. [20]
Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Поступая таким образом, руководитель типа 9.1 узурпирует право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других возможности высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту подчиненного. [21]
Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства. [22]
Приведенные данные о структуре деятельности руководителей производственных организаций, органов народной власти и партийных комитетов раскрывают ее специфические особенности. В первом случае перед нами руководители производственно-организационного типа ( председатели ТКЗХ, директора ГЗХ и предприятий), во втором - административно-социального типа ( председатели народных советов) и в третьем - общественно-пол итического и организационно-административного типа ( секретари городских, сельских комитетов БКП), или, выражаясь более кратко, хозяйственные руководители, организационно-административные и общественно-политические работники. Структура их деятельности различна, поэтому она предъявляет и различные требования к их качествам. [23]
Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. [24]
В этом плане важно стремиться к обеспечению определенной преемственности в стиле работы, в особенности когда предыдущий руководитель управлял данным коллективом долгое время. Если пренебречь этим советом, то возможна даже ситуация, когда стремление руководителя демократического типа широко использовать коллегиальные методы управления не встречает отклика у подчиненных, привыкших к авторитарным методам воздействия и ориентированных на безоговорочную исполнительность предписаний. Постоянное вовлечение подчиненных в решение общих задач, обращение к ним за советом и поддержкой могут быть расценены как признак слабости руководителя, его некомпетентности и нерешительности. [25]
Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель типа 9.1 не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает его по сути дела в послушного исполнителя воли руководства, т.е. в робота. [26]
Руководители авторитарного и анархического типа не участвуют в действиях группы, они только руководят. В демократической группе руководитель участвует в решении задач, он такой же член группы, как и остальные. [27]
Робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого и нерешительного. [28]
В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем хозяйственной системы на базе умелой самоорганизации его подразделений, смело и своевременно принимает решения, настойчиво добивается их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа такие личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и желание, чтобы ему подчинялись беспрекословно. Пренебрегая мнением исполнителя, он способен обрушить на последнего взрыв негодования, не затрудняя себя вопросом, насколько оно оправданно. Как правило, наиболее способные, знающие себе истинную цену работники, люди, обладающие чувством собственного достоинства, стремятся уйти из-под такого руководства, увеличивается текучесть кадров. И тогда нередко обнаруживается, что такой руководитель не представлял себе последствий принимаемых решений, перспективные цели приносились в жертву сиюминутным. [29]
На развернутом фронте работ осуществляются дополнительные меры для своевременного оповещения работающих о прекращении работ и уходе с пути. Оборудуется двусторонняя связь между руководителем и сигналистами. В комплект аппаратуры связи входят: аппарат руководителя типа Сигнал Р; два аппарата сигналистов типа Сигнал С; источники электропитания; шесты с чехлами для подключения аппаратов к линии связи - по одному на каждый аппарат. [30]