Руководитель - продуктовая группа
Cтраница 1
Руководитель продуктовой группы смущен. [1]
 |
Расчет результата по продуктовым отделениям. [2] |
Если руководитель продуктовой группы хочет знать, какой продукт в рамках его ассортимента зарабатывает больше других, то он должен ориентироваться на строку Сумма покрытия I, которая содержит информацию относительно продуктового учета. В зависимости от складывающейся ситуации необходимо выбрать один из трех стратегических показателей для определения приоритетов по изделиям. [3]
Целью руководителя продуктовой группы является прибыль, точнее, величина суммы покрытия, получаемая продуктовой группой непосредственно за счет выручки от реализации продукта на рынке. Решения о ценах продажи и скидках принимаются самостоятельно. Кроме того, продуктовая группа контролирует свои прямые затраты: как пропорциональные или предельные затраты на изготовление ( к ним относится стоимость закупаемого сырья, материалов и комплектующих), так и прямые постоянные затраты продуктовой группы, обусловленные инвестициями ( в конечном счете ответственность за них несет руководитель продуктовой группы) и долгосрочными решениями по расстановке кадров. В связи с этим критерием результативности деятельности руководителя продуктовой группы является достижение ею прибыли. Эта прибыль складывается исключительно из величин, на которые он может оказывать непосредственное влияние, пусть даже это получится только в долгосрочной перспективе. [4]
Таким образом, руководитель продуктовой группы управляет продажей, производством, разработками, а также распоряжается текущими материальными потоками и расстановкой кадров. [5]
 |
Расчет результата по продуктовым отделениям. [6] |
Схема на рис. 15 показывает руководителю продуктовой группы как менеджеру по прибыли, каким образом реализуются оба направления учета. [7]
Чтобы иметь возможность решить эту задачу, руководителю продуктовой группы необходимы данные. Нередко встречается абсурдная ситуация, когда задача руководителя продуктовой группы или филиала формулируется как повышение эффективности деятельности, однако важные количественные данные в его распоряжение не предоставляются, поскольку центральная бухгалтерия считает их строго секретными и выдает только владельцу и генеральному директору предприятия. Нередко соответствующим образом построенная информационная система и вовсе отсутствует. [8]
Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют - сотрудники отдела маркетинга. [9]
 |
Диаграмма построения воронки прибыли на основе амбициозной цели. [10] |
Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой ( экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить: Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль. Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. [11]
Главный вопрос состоит в следующем: можно ли сказать, что руководитель продуктовой группой В из приведенного примера в два раза лучше, чем руководитель продуктовой группы А. [12]
Данный показатель результативности продуктовой группы может быть соотнесен с инвестированным в группу капиталом, и таким образом будет получена величина рентабельности капитала продуктовой группы, а значит, будет определена частная предпринимательская цель для руководителя продуктовой группы. Нужно отметить, что данный анализ касается исключительно моментов, непосредственно связанных с продуктовой группой и находящихся в сфере влияния ее руководителя. [13]
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром. [14]
Настоящая же причина заключается в другом: президент фирмы не доверяет планированию и у него возникало чувство, что его менеджеры думают примерно так: Ведь это было всего-навсего планирование или так: Ну, сделают план для начальства, а практика-то выгладит совсем иначе. Между тем нужно, чтобы руководители продуктовых групп понимали, что суммы покрытия II не просто могут интерпретироваться как некие результирующие показатели, но должны удовлетворять потребность в покрытии постоянных затрат. [15]
Страницы: 1 2 3