Руководитель - продуктовая группа
Cтраница 2
Чтобы иметь возможность решить эту задачу, руководителю продуктовой группы необходимы данные. Нередко встречается абсурдная ситуация, когда задача руководителя продуктовой группы или филиала формулируется как повышение эффективности деятельности, однако важные количественные данные в его распоряжение не предоставляются, поскольку центральная бухгалтерия считает их строго секретными и выдает только владельцу и генеральному директору предприятия. Нередко соответствующим образом построенная информационная система и вовсе отсутствует. [16]
Руководитель центра прибыли - это человек, который при выполнении своих управленческих функций руководствуется значением показателя прибыли в качестве критерия результативности. Как уже говорилось, он не обязательно должен быть руководителем продуктовой группы или бизнес-отделения. Каждый менеджер в отделе сбыта может взять на себя функции менеджера по прибыли, как только критерием успешности его деятельности становится не просто показатель оборота, а показатель суммы покрытия. [17]
При разработке бюджетов зарубежных торговых представительств необходимо проверить, ясно ли понимают все их сотрудники свои оперативные рыночные цели на предстоящий год и могут ли они самостоятельно ответить на вопросы, касающиеся объемов и цен реализации. Разработка бюджетов затрат координируется службой главного контроллера и согласовывается с руководителями продуктовых групп и центральной финансовой службой. Особое внимание необходимо уделять планированию заказов по клиентам. [18]
После вычитания постоянных прямых затрат на рекламу и стимулирования продаж получается сумма покрытия II, являющаяся основой для оценки реализуемых внутри продуктовой группы рыночных стратегий в отношении отдельных продуктов. Сумма покрытия II может быть также критерием успеха продуктовых менеджеров, подчиняющихся руководителю продуктовой группы и отвечающих за планирование и организацию работ по рекламе и стимулированию продаж определенных изделий. [19]
Конечно, руководители структурных подразделений, например отделов сбыта, производства, материально-технического снабжения, а при дивизиональной структуре - руководители продуктовых групп, пользуются услугами специалистов по планированию. Однако последнее слово в планировании должно оставаться за функциональным руководителем. Он должен быть членом плановой комиссии и участвовать в совещаниях, на которых принимаются решения о соответствии планов поставленным целям. [20]
На рис. 21 показано, каким образом может быть проведен подобный целевой расчет для постоянных затрат центральных, отделов управления. В примере он выполнен в соответствии со способностью выдержать нагрузку по затратам, т.е. в соответствии с долей в бюджете сумм покрытия II для каждого руководителя продуктовой группы. Такой коэффициент с точки зрения расчетов ( в отличие от проведения переговоров при установлении цены) позволяет полностью реализовать принцип на-фуженности затратами при условии, что продуктовые группы действительно были образованы. [21]
Президент фирмы, недовольный высоким уровнем постоянных затрат, считает, что необходимо изменить организационную структуру фирмы. Производственные мощности должны выделяться продуктовым группам в соответствии с потребностью в них. Руководителям продуктовых групп должен быть задан норматив прямых постоянных затрат. Однако, по мнению президента, и административные постоянные затраты должны быть распределены по продуктовым группам. Бюджет не должен быть утвержден до тех пор, пока каждый руководитель продуктовой группы не возьмет на себя обязательство покрыть свою долю этих затрат. [22]
Чтобы получить желаемые 80 млн ДМ, наряду с увеличением объемов реализации необходимо прежде всего увеличение маржинального дохода. При этом должны быть снижены постоянные затраты, т.е. затраты, связанные с организацией процессов и структур управления. В связи с этим руководители продуктовых групп и центральных отделений, заводов и дочерних обществ должны особое внимание уделять закрытию ненужных служб. [23]
Знаки х, используемые для стратегических показателей, характеризуют величины в расчете на единицу продукции, а знаки X -величины за период. Мышление менеджеров при организации центров прибыли всегда ориентировано на рынок. Это означает, что ответственный за результат руководитель продуктовой группы моделирует бизнес-процессы исходя из интересов клиента. Необходимо отметить, что даже при условии полной концентрации усилий на определении собственных целей освоение рынка в соответствующих отделениях может сопровождаться ростом затрат. Прежде всего такая ситуация возникает, если на основе приоритетов по суммам покрытия строится стратегия расширения ассортимента в рамках одной продуктовой группы. [24]
Эти вопросы могут быть поставлены в отношении любой формы организационной структуры, которая разместилась на рис. 56 во втором отсеке справа. Например, ставится задача выбора между функциональной или продуктовой организацией. Вместе с тем для менеджера не имеет значения, является он руководителем отдела сбыта или руководителем продуктовой группы: организационные вопросы руководства людьми, в том числе закрепление задач и полномочий за сотрудниками, одинаково важны для него в обоих случаях. [25]
Продуктовые группы объединены в таблице на рис. 13 по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт. [26]
Целью руководителя продуктовой группы является прибыль, точнее, величина суммы покрытия, получаемая продуктовой группой непосредственно за счет выручки от реализации продукта на рынке. Решения о ценах продажи и скидках принимаются самостоятельно. Кроме того, продуктовая группа контролирует свои прямые затраты: как пропорциональные или предельные затраты на изготовление ( к ним относится стоимость закупаемого сырья, материалов и комплектующих), так и прямые постоянные затраты продуктовой группы, обусловленные инвестициями ( в конечном счете ответственность за них несет руководитель продуктовой группы) и долгосрочными решениями по расстановке кадров. В связи с этим критерием результативности деятельности руководителя продуктовой группы является достижение ею прибыли. Эта прибыль складывается исключительно из величин, на которые он может оказывать непосредственное влияние, пусть даже это получится только в долгосрочной перспективе. [27]
 |
Диаграмма построения воронки прибыли на основе амбициозной цели. [28] |
Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой ( экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить: Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль. Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. [29]
Такой подход годится для случая, когда одно отделение продает свою продукцию одновременно как другому отделению, так и на рынке. Например, мебельная фабрика, организованная по принципу продуктовых отделений ( Жилая мебель, Офисная мебель), имеет в качестве отделения фанерный завод, производящий продукцию для собственных нужд, а также продающий фанеру на внутреннем и внешнем рынках. Если бы фанерный завод должен был отпускать свои изделия внутри предприятия по цене предельных затрат, то руководитель этой продуктовой группы всегда сопротивлялся бы поставкам своим коллегам. Однако если бы руководители продуктовых групп Жилая мебель и Офисная мебель должны были покупать по рыночным ценам у собственного производственного отделения, то и они испытывали бы неприятные ощущения и стремились найти другого поставщика. [30]
Страницы: 1 2 3