Финансовое руководство

Cтраница 1

Финансовое руководство традиционной малой фирмой существенно отличается от управления крупной или даже пусть маленькой, но ориентированной на расширение компанией в области высоких технологий. [1]

Финансовое руководство может пересмотреть планы будущих капиталовложений, если фактические затраты постоянно превышают запланированные. [2]

Финансовое руководство фирмы должны сопоставлять расходы, которые могут возникнуть, если фирма попадет в бедственное финансовое положение, с экономией на налогах, связанной с более высоким уровнем долгового финансирования. [3]

Необходимо искусное финансовое руководство, чтобы обеспечить предприятию средства, извлечь максимальную выгоду из имеющихся средств и избежать безрассудных займов под высокие проценты. Для обеспечения успеха следует четко представлять финансовое положение предприятия. [4]

Основываясь на планах компании, финансовое руководство составляет оценку доходности, чтобы указать уровень прибыли, который будет достигнут в случае выполнения планов руководства. Оно сравнивает свою оценку с возможной прибылью компании при альтернативных мероприятиях и с текущей прибылью. Финансовое руководство также пересматривает структуру капитала фирмы; оно предсказывает потребность в капитале на большой срок вперед, основывая свои оценки на планах руководства. Оно составляет прогнозы того, сколько собственных средств и кредита может потребоваться фирме для финансирования, оно оценивает наличные средства на будущие годы, сравнивая свои оценки с суммой наличных средств, которые могут быть получены в виде-прибыли. [5]

Эти методики описаны во многих западных и отечественных финансовых руководствах. Существующие методики можно подразделить на не представляющие практической ценности и, напротив, исключительно важные. [6]

Схема МАПИ. [7]

Система МАПИ основывается на предпосылке, что финансовое руководство для принятия решений, касающихся капиталовложений, должно знать, остается ли еще время независимо от его продолжительности, в течение которого было бы лучше обходиться без нового оборудования. Система эта противопоставляет необходимость предполагаемого вложения капитала возможности продолжать работу без вложений в течение еще одного года. Система МАПИ подходит к проблеме капиталовложения с точки зрения того, что капиталовложение может принести компании уже в следующем году; МАПИ пользуется показателем аа один год, поскольку это просто, обычно легко понимается руководством и соответствует обычной учетной практике. [8]

Препятствия, возникающие при осуществлении концепции маркетинга. [9]

Стремление удовлетворить индивидуальные потребности клиентов также противоречит желанию производственных подразделений сэкономить на масштабах и попыткам финансового руководства снизить запасы. Клиенты отличаются по своим потребностям, имеют индивидуальные особенности, опыт и образ жизни, поэтому выполнить их индивидуальные требования не всегда возможно. Решение этой проблемы заключается в выделении отдельных сегментов потребителей, имеющих сходные потребности, и формировании отдельных предложений товаров и услуг, ориентированных на каждый их этих сегментов. Это позволяет руководителю производства до некоторой степени сэкономить на масштабах, а службам маркетинга - настроить предложения на требования рынка. [10]

Когда руководитель отдела представляет план капиталовложений или Когда высшее руководство требует данные о возможности вложений, финансовое руководство должно собрать все относящиеся к этому вопросу данные, объяснить их и дать объективную рекомендацию или решение, основанные на имеющейся информации. Цель анализа планов капиталовложений состоит в указании конечных возможностей влияний предполагаемых вложений на все стороны производства. [11]

Эти соглашения тщательно обсуждаются в процессе подготовки проекта, при этом в займовом договоре с банком устанавливаются специфические бухгалтерские требования для обеспечения гарантии подотчетности и адекватного финансового руководства проектом. [12]

Это дает возможность финансовому руководству анализировать причину превышения-расходов и избегать его при будущих капиталовложениях. Включение в отчет фактических затрат по сравнению с намеченными дает возможность более точно намечать - будущие затраты. [13]

Отчет, приведенный ниже, показывает все капитальные затраты, произведенные в день составления отчета затрат, остаток средств для расходования и превышение фактических затрат против предусмотренных, если это имеет место. Большинство компаний составляют отчеты о капитальных затратах ежемесячно, чтобы дать финансовому руководству возможность осуществлять непосредственный контроль за ними. [14]

В договоре о едином управлении четко определяют, какие функции выполняются централизованно - головной компанией, а какие, дочерними компаниями. На головную компанию возлагается обычно: формулировка целей, выработка стратегий, осуществление координационных и коммуникационных связей между участниками холдинга, единое финансовое руководство, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность и т.п. Дочерние компании имеют определенную самостоятельность в принятии решений по их оперативной деятельности. [15]

Страницы: 1 2