Система - управленческий контроль
Cтраница 3
 |
Принятие инвестиционных решений при оценке деятельности сегмента по показателю ПнИ. [31] |
Как отмечалось в разделе I, достижение согласованности целей является важной задачей системы управленческого контроля. Центры инвестиций осуществляют существенные капиталовложения. Критерий оценки их деятельности не выполняет своих функций, если он побуждает менеджеров принимать неэффективные для всей компании инвестиционные решения. Проанализируем рассмотренные выше критерии оценки бизнес-подразделений с точки зрения согласованности целей. Использование ПнИ для оценки деятельности подразделения может побудить менеджера принять неэффективные управленческие решения по капиталовложениям. [32]
Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи системам управленческого контроля современных российских организаций. [33]
Показатель экономической добавленной стоимости ( ЭДС) ( или контролируемой прибыли), появившись в системах управленческого контроля экономически развитых стран относительно недавно - в начале 80 - х годов, к настоящему времени стал весьма популярен. Применение этого показателя для оценки деятельности руководителей центров инвестиций побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Наверное, поэтому экономическую добавленную стоимость на Западе нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, использование ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность груда и улучшить качество обслуживания клиентов. [34]
Корпорации, организация сегментарного учета и отчетности позволяет ей, кроме того, осуществить качественное, революционное преобразование действующей ныне системы управленческого контроля. Речь идет о преобразовании существующих ныне центров доходов в центры прибыли. [35]
Также будут рассмотрены основные принципы и последовательность подготовки главного бюджета, цели и разработка бюджета денежных средств, организация исполнения бюджетов в системе управленческого контроля. [36]
Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность функционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли. [37]
Превращение некоторых американских компаний в транснациональные и их продолжающийся рост усложнили определение трансфертных цен, поскольку оно зависит не только от задач, стоящих перед системой управленческого контроля, но и от широкого спектра прочих факторов. Иногда эти факторы важны настолько, что задачи согласования целей ( максимизации прибыли) и оценки эффективности отходят на второй план или становятся нерешаемыми. [38]
Необходимо учитывать отличия аудиторской проверки от ревизии ( уже не в процессуальном смысле, а в плане хозяйственного контроля), которая представляет собой составную часть системы управленческого контроля, призванную устанавливать законность, достоверность, целесообразность и экономическую эффективность совершенных хозяйственных операций. [39]
Совокупность показателей, по которым устанавливаются плановые значения, варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности хозяйствующего субъекта, принятой системы организации и управления его финансово-хозяйственной деятельностью, системы управленческого контроля, других факторов - поэтому унифицированной методики анализа выполнения плановых заданий не может существовать в принципе. Имеется в виду следующее: собственно методики сопоставления фактических значений с плановыми, расчета значимости отклонений и выявления основных факторов, вызвавших эти отклонения, носят стандартный и очевидный характер; что касается отбора показателей, по которым следует устанавливать плановые задания, го эта процедура, строго говоря, не унифицируема. Несколько иначе обстоит дело с анализом динамики основных показателей. [40]
В разделе 2.4 отмечалась, что для объективной оценки деятельности центров ответственности важен анализ не только финансовых, но и нефинансовых показателей. Системы управленческого контроля не должны ограничиваться информацией о затратах подразделений. В противном случае все внимание управляющих будет сосредоточено лишь на проблеме экономии издержек. Другие важные критерии деятельности, которые не могут быть выражены в стоимостной форме, будут игнорироваться. [41]
Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а также на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль ( общий управленческий контроль) и оперативный ( административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей ( желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему ( функцию) управления. [42]
В течение фактического периода деятельности учитываются фактически потребленные ресурсы, т.е. затраты и фактически полученный доход. Система управленческого контроля связывает между управляющими всей компании как бухгалтерскую. [43]
В разделе 2.4 отмечалась, что для объективной оценки деятельности центров ответственности важен анализ не только финансовых, но и нефинансовых показателей. Системы управленческого контроля не должны ограничиваться информацией о затратах подразделений. В противном случае все внимание управляющих будет сосредоточено лишь на проблеме экономии издержек. Другие важные критерии деятельности, которые не могут быть выражены в стоимостной форме, будут игнорироваться. [44]
Учет, не используемый для контроля, бесцелен, а контроль, не основанный на данных документального учета, беспредметен. Система управленческого контроля, основанная на информации сегментарного учета и отчетности, позволяет руководителям всех уровней реализовывать одну из своих управленческих функций - функцию контроля за выполнением принятых решений. [45]
Страницы: 1 2 3 4