Cтраница 2
Приведенные ниже характеристики системы потребительской панели не обязательно верны для сбалансированных систем показателей. [16]
Каплан и Нортон демонстрируют, как руководители банков, страховых компаний, предприятий нефтяной отрасли и розничной торговли с помощью сбалансированной системы показателей управляют текущей деятельностью своих предприятий и намечают цели на будущее. [17]
Вполне очевидно, что поскольку показатели финансовой надежности, конструируемые на базе бухгалтерского баланса, и показатели экономической эффективности, конструируемые на базе потоков денежных средств, сформированных по определенной схеме, имеют единую информатизационную базу, важно понять, что указанные показатели выражают сбалансированную систему показателей эффективности. [18]
Не менее важен и вопрос оценки результата деятельности компании в целом и работы каждого менеджера. Действенны инструментом является сбалансированная система показателей поскольку она позволяет создать комплексную схему, с помощью которой решаются долгосрочные задачи бизнеса, учитываются как финансовые, так и нефинансовые показатели, дается объективная картина результатов деятельности предприятия. [19]
На этом шаге устанавливаются характеристики продукта с помощью следующих ключевых действий: функциональныого анализа характеристик продукта и их способности удовлетворять установленным требованиям потребителей, бенчмаркинга значений этих характеристик, концептуального чертежа продукта, карты процесса производства и сервисного обслуживания, составления технического задания. Анализ в конце шага сравнивает сбалансированную систему показателей проекта с требованиями бизнес-плана, чтобы одобрить переход к рабочему проектированию. [20]
Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. [21]
Команда также ищет конструктивные способы удовлетворения потребительских требований. Результаты этого шага документируются в виде матриц структурирования качества по функциям ( QFD) и проектирования сбалансированной системы показателей, отражающей прогресс проекта. [22]
Цели и критерии сбалансированной системы показателей становятся мерилом успеха компании, обеспечивая логику измерения успеха каждого инновационного процесса. Задача руководителя заключается в том, чтобы эффективная реализация инновационного процесса обеспечивала высокие показатели работы компании. Это достигается посредством увязки нисходящих корпоративных целей и критериев сбалансированной системы показателей с восходящими целями и показателями инновационного процесса. По петлям научения жизненно важная информация и знания непрерывно циркулируют между инновационными процессами и системами, снабжая последние насущной информацией, необходимой, чтобы действовать и реагировать, часто меняя существо самих инновационных процессов. [23]
Такую задачу можно решить только с помощью реализации полноценного проекта реструктуризации компании, который является достаточно удобным организационным средством и для организационных решений по внедрению современных методов, инструментов и концепций управления международными нефтегазовыми трубостроительными проектами. Иными словами, в рамках реструктуризации была проведена оптимизация стратегической структуры бизнес-единиц компании, создана девелоперская управляющая компания, способная управлять международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, освоен комплекс инжиниринговых услуг, который является стратегически важным для повышения профессиональной компетенции в области управления международными проектами и оправданным с экономической точки зрения, и повышена эффективность управления компании путем разработки и внедрения системы корпоративных стандартов управления на базе современных методов и подходов, таких как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, модель совершенствования процессов и пр. [24]
Эту задачу можно решить только с помощью реализации полноценного проекта реструктуризации компании, который является достаточно удобным организационным средством для решений по внедрению современных методов, инструментов и концепций управления международными нефтегазовыми трубостроительными проектами. Иными словами, в рамках проекта реструктуризации была осуществлена оптимизация стратегической структуры бизнес-единиц компании, создана девелоперская управляющая компания, способная управлять международными нефтегазовыми трубопроводо-строительными проектами, освоен комплекс инжиниринговых услуг. Это стратегически важно для повышения профессиональной компетенции в области управления международными проектами и с экономической точки зрения оправданно. Была также увеличена эффективность управления компанией путем разработки и внедрения системы корпоративных стандартов управления на базе современных методов и подходов, таких, как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, модель совершенствования процессов и пр. [25]
Как видно из рис. 2.13, стандарты ISO 9000 определяют общую систему управления. Стандарты управления проектами, изложенные в РМВоК 2000, создают основу для построения системы управления проектами. Эти стандарты являются центральным звеном всей системы стандартов управления международными проектами. Отталкиваясь от них и используя их в качестве методологической базы, разрабатывали корпоративные стандарты такие известные управляющие ( очень часто одновременно являющиеся инжиниринговыми) компании, осуществляющие проекты по всему миру, как Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc. Эти корпоративные стандарты регламентируют мультипроектное управление в компаниях, участвующих в международных нефтегазовых проектах в качестве девелоперских управляющих компаний. После этого необходимо разрабатывать стандарты управления непосредственно применительно к международным нефтегазовым проектам. Такой подход к созданию стандартов управления международными проектами обеспечивает использование передового опыта, лучшей практики и современных теоретических концепций, а также согласовывает общие принципы проектного управления с принципами современного управления качеством, проектно-ориентированных подходов ( реинжиниринг бизнес-процессов BPR ( Business Process Reengineering) [7], процессно-ориентированный учет ABC ( Activity Based Costing) [7], сбалансированная система показателей BSC ( Balanced ScoreCards) [7], модель развития процессов СРМ ( Capability Process Maturity)), а также с проблематикой предметной области. Стрелки на рис. 2.13 показывают необходимость такого взаимного согласования, а не простое механическое перенесение. [26]