Cтраница 2
Ориентация профессиональная - совокупность действий, осуществляемых руководством и службами персонала, которые обеспечивают знакомство индивидов с профессией, организацией, конкретными ролевыми требованиями с целью вызвать у индивида стремление к деятельности в данной профессии, организации, в данной роли. [16]
Несоответствие рабочему месту и должности указывает на то, что служба персонала и руководство организации должны провести коррекцию деятельности работника, которая заключается в достаточно жестких указаниях и поправках, в усиленном контроле за его работой, а также в параллельном приобщении работника к нормам данной организации. В случае неэффективной коррекции к работнику применяются санкции - от легкого внушения до увольнения работника, что зависит от степени несоответствия работника рабочему месту и занимаемой должности. [17]
В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка. [18]
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. [19]
Каковы бы ни были слабости такой обширной организации, как КАЭ, с которыми я хорошо знаком, я считаю, что наша процедура продвижения по службе персонала могла бы служить примером другим организациям нашей страны. Например, за трудовой стаж полагалось увеличение жалования, но оно сопровождалось повышением по службе только в том случае, если наблюдалось повышение квалификации; каждый научный руководитель был лично знаком с работой всех своих подчиненных, заслуги которых рассматривались подробно каждый год. В этом отношении КАЭ резко отличался от НЦНИ, где специальные комиссии обсуждали достоинства кандидатов, которых они лично не знали, опираясь на письменные отзывы других. [20]
Хотим подчеркнуть, что, чем выше уровень организации процесса аттестации, тем больше в этот процесс вовлечены линейные руководители. Служба персонала не должна брать на себя всю ответственность за результаты аттестации. [21]
Кроме служб персонала, управлением человеческими ресурсами занимаются все менеджеры предприятия. Вместе со службой персонала они фактически образуют команду, которая занимается развитием человеческих ресурсов на предприятии. [22]
Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное действующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает возможность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации - организовать процесс, помогать руководителям и разрешать конфликтные ситуации. Не может персональ-щик досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудника. Получить такую информацию он может от кого-то ( руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях. [23]
Как видно из организационной структуры фирмы ( см. рис. 1.5), работой каждого подразделения руководит директор. Главным организующим и управляющим элементом этой структуры является генеральный директор, которому подчинены директора подразделений, а также служба персонала. Эта служба обеспечивает подбор, обучение и развитие персонала, организацию внешнего обучения в соответствии с запросами подразделений, поддержание и развитие корпоративной культуры и другие составляющие кадровой политики фирмы. [24]
Хотя совершенствование системы управления персоналом в Банке России шло поэтапно, в этом процессе явно видна тенденция к постепенному внедрению элементов системы управления человеческими ресурсами. В учебном пособии Основы управления персоналом [1], подготовленном руководителями и ведущими специалистами Департамента по работе с персоналом Банка России Н.Н. Андреевой, Н.П.Зазнобиной, Н.М.Хохловой для работников служб персонала территориальных учреждений, значительное место уделено изложению содержания деятельности по управлению людскими ресурсами. [25]
А он, по мнению многих, сплачиванию коллектива не способствует. Но, как считают столичные эксперты, такое мизерное ( для Москвы, со своими регионами сообразуйтесь дополнительно) новы шеи не зарплаты многие сотрудники сочли бы издевательством, а вот после корпоративных пикников руководители служб персонала отмечают стабильный рост производительности труда. [26]
Рассмотрим подробнее организационную структуру головного регионального подразделения Корпорации, ее влияние на построение сегментарного учета и отчетности. Возглавляет региональное подразделение генеральный директор, которому подчиняются следующие подразделения: Управление маркетингом ( УМ), Управление обслуживания клиентов ( УОК), Управление проектного обслуживания клиентов ( УПОК), Технический центр ( ТЦ), бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров ( служба персонала), административно-хозяйственный отдел, служба управления делами. [27]
Важно обеспечить условия, при которых ценный вклад черных поясов и команды проектов Шести сигм в повышение эффективности организации получал бы соответствующее признание и правильно вознаграждался. Специалистам службы персонала и менеджерам рекомендуется разработать соответствующую систему морального и материального поощрения, отвечающую корпоративной культуре и принятой политике оплаты труда организации. [28]
Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное действующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает возможность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации - организовать процесс, помогать руководителям и разрешать конфликтные ситуации. Не может персональ-щик досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудника. Получить такую информацию он может от кого-то ( руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях. [29]
Учитывая царящий в Мюгсеой культ цифр, любое деловое предложение должно быть подкреплено убедительными фактическими данными, но в этом случае ни у одной методики не было достоверного обоснования. Пат искал оптимальное распределение бюджета службы разъездного персонала между участками, на которых большинство клиентов проживало в одном крупном городе, таком как Чикаго, и участками с клиентской базой, разбросанной по мелким населенным пунктам нескольких штатов. [30]