Cтраница 2
Маркетинговую информацию можно также классифицировать на основании тех источников, из которых она получена. Информация, полученная из внутренних источников, - это результат обобщения разнообразных отчетов ( например, бухгалтерских, финансовых), рейтингов, а также информация, полученная в процессе бесед с сотрудниками отделов сбыта или анализа поступающих в организацию жалоб. [16]
Должны ли быть введены должности торговых представителей для нейлона, лавсана и всех остальных тканей. Или сотрудники отдела сбыта будут специализироваться на продажах мужской, женской одежды и других рынков. Или специализация не нужна вообще. [17]
На этой сетке по вертикали представлено несколько маркетинговых каналов, а по горизонтали - задачи по генерированию спроса. Торговый работник должен идентифицировать ( имя, адрес) потенциального покупателя, квалифицировать его, завершить сделку, обеспечить обслуживание и оформить счет. Следовательно, сотрудник отдела сбыта наносит визит клиенту после предпродажной подготовки для обсуждения конкретного торгового предложения. [18]
Менеджмент компании должен поставить перед службой сбыта четкие конкретные задачи. В недалеком прошлом руководители многих фирм придерживались мнения о том, что торговый персонал должен продавать, продавать и продавать. В таких компаниях для сотрудников отдела сбыта определялись нормы продаж, и лучшими считались работники, которые не просто достигали запланированных показателей, но и перевыполняли их. Затем возникла идея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемы потребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что в начальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговые представители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают, как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличить свою прибыль. [19]
На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов. [20]
На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов. [21]
Эффективность контроля и управления деятельностью отдела сбыта ни в коей мере не связана с посягательством на свободу инициативных действий специалиста, занимающегося сбытом продукции. Контроль и управление, исключая начальственный диктат, способствуют повышению производительности и результативности осуществления сбытовых операций. Их воздействие носит рекомендательный характер, позволяет использовать честолюбивые замыслы и устремления сотрудников отдела сбыта в интересах достижения общей цели, что в свою очередь становится той движущей силой, которая не дает остановиться на достигнутом и побуждает добиваться новых успехов. Контроль и управление осуществляются с учетом определенных задач, поставленных перед специалистами в области сбыта в рамках установленного плана, и оказывают помощь в его реализации как всему отделу, так и непосредственно каждому сотруднику. [22]
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. [23]
Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, - с другой. Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех собраниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая часть этой энергии, интеллекта и времени была бы потрачена на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, то организация обязательно получила бы большую выгоду из этого. [24]