Функциональный специалист

Cтраница 1

Функциональная организационная структура. [1]

Функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в целом, а это способно привести к созданию государства в государстве. Функциональная близорукость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в ключевых областях. [2]

Стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции. [3]

Линейных руководителей и функциональных специалистов должно быть примерно 10 % от общего число работающих на участке, т.е. 2 - 3 сотрудника - это, видимо, начальник участка и мастер смены. [4]

Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам. [5]

При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона. [6]

Подчиненность диспетчеров, как и других функциональных специалистов, двойная ( см. гл. [7]

Взаимосвязь функций управления. [8]

Специализация управленческих работ на выполнение отдельных функций требует использования в управлении функциональных специалистов ( плановиков, учетчиков, контролеров) - дальнейший рост объема управленческих работ требует разделения функций управления. [9]

Взаимосвязь функций управления. [10]

Увеличение числа работников, обеспечивающих управление то основным функциям, и специалистов по предметно ориентированным функциям требует выделения руководителей для функциональных специалистов ( главный бухгалтер, начальник планового отдела) - рост объема управленческих работ требует форми-эования функциональных подразделений. [11]

Недостатки: создание отношений двойного подчинения, усложнение механизма управления, появление противоречивых ситуаций, возможность спорадического возникновения дефицита ( или недогрузки) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений. [12]

Так, описывая организационные структуры, характерные для использования первого, наименее жесткого типа технологий ( единичного и мелкосерийного производства), она в качестве их признаков назвала малоэтажность управленческой пирамиды, слабую дифференциацию видов деятельности, отсутствие вспомогательных рабочих и функциональных специалистов, низкую формализацию и стандартизацию отношений. Для организаций, использующих второй тип технологий, были характерны многоэтажная иерархическая пирамида с очень широким основанием ( высокий уровень разделения труда), существенный процент вспомогательных рабочих и функциональных специалистов, высокий уровень формализации отношений, длинная скалярная цепь прохождения приказов. Для организаций, использующих третий тип технологий ( наиболее жесткие), были характерны высокая пирамида с более узким, чем в организациях второго типа, основанием, преобладание процента вспомогательных рабочих и функциональных специалистов над основными рабочими и линейными специалистами, управление в режиме консультаций. [13]

Необходимость такого разделения вызвана дифференциацией и усложнением базовой деятельности организации. Появление функциональных специалистов предполагает выделение нескольких узких направлений узкоспециализированной деятельности и переход от управления людьми к организации деятельностями, примерами которых могут быть техническая, финансовая, маркетинговая, кадровая и другие виды деятельности в рамках управления. [14]

Преуспевающее малое предприятие обычно превращается в фирму среднего размера. Чтобы улучшить руководство, компания приглашает функциональных специалистов, например контролера или специалиста в области маркетинга. [15]

Страницы: 1 2