Cтраница 2
Вместе с тем ЦК КПСС считает, что уровень работы Волгоградского обкома партии с руководящими кадрами промышленных предприятий еще не отвечает требованиям XXIII съезда КПСС. Некоторые горкомы, райкомы партии и партийные организации предприятий, решая вопросы подбора и расстановки кадров, недостаточно учитывают знания и способности работников, часто мирятся с тем, что важные участки производства возглавляют люди, не имеющие достаточного технического образования и экономических знаний. В работе с руководящими кадрами недооценивается среднее звено. Многие начальники цехов и их заместители не имеют специального образования, а мастера и старшие мастера - профессиональной подготовки. [16]
Межорганизационная мобильность предполагает освоение работником новых правил игры, новых требований работы или должности. Она требует высокого профессионализма, способности работника к быстрой адаптации, освоению новой организационной культуры, а также умения представить себя в наиболее выгодном свете. [17]
Это обусловлено тем, что в любом проекте невозможно предусмотреть все до мельчайших подробностей с учетом конкретных условий. При проектировании обычно имеется в впду абстрактный коллектив, состоящий из рабочих со средними способностями. При внедрении проекта коллектив бригады и входящие в него люди конкретизируются и возникает необходимость учесть реальные способности работников. Например, если в данном бригадном коллективе будет работать новатор производства, Герой Социалистического Труда, который может совмещать больше функций, чем это предусмотрено в проекте, то при внедрении бригадной организации труда следует внести соответствующий корректив в проект. [18]
Это обусловлено тем, что в любом проекте невозможно предусмотреть все до мельчайших подробностей с учетом конкретных условий. При проектировании обычно имеется в виду абстрактный коллектив, состоящий из рабочих со средними способностями. При внедрении проекта коллектив бригады и входящие в него люди конкретизируются п возникает необходимость учесть реальные способности работников. Например, если в данном бригадном коллективе будет работать новатор производства, Герои Социалистического Труда, который может совмещать больше функций, чем это предусмотрено в проекте, то при впедропгш бригадной организации труда следует впестп соответствующий корректив в проект. [19]
Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников. [20]
Есть такой низкий уровень способностей, при котором никакое изменение условий и вложение дополнительных средств не приведет к успеху в работе данного руководителя. Частным выражением этого правила является закономерность: чем выше способности работника, тем меньше ему нужно средств для выполнения определенной работы; чем ниже способности работника, тем больше ему нужно средств для выполнения той же работы. [21]
Фирме требуется указать обоснованную причину или заплатить выходное пособие. Во-вторых, работники многих специальностей не могут достичь предела своих возможностей по крайней мере в первые шесть месяцев. Возможно, потребуется обучить рабочих. На эти цели фирма должна направить существенные объемы инвестиций, поэтому она может не выявить способности работников в течение года. [22]
Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов - и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т - В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-контрольных функций. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т - В и кайзен невелика, разве что Т - В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслуживания. [23]
Есть такой низкий уровень способностей, при котором никакое изменение условий и вложение дополнительных средств не приведет к успеху в работе данного руководителя. Частным выражением этого правила является закономерность: чем выше способности работника, тем меньше ему нужно средств для выполнения определенной работы; чем ниже способности работника, тем больше ему нужно средств для выполнения той же работы. [24]
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. [25]