Стратегия - компания
Cтраница 1
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. [1]
Стратегия компании на этапе спада ЖЦТ определяется тем, к чему она более склонна: к отказу от старого продукта или к уборке урожая. Последняя предполагает постепенное сокращение издержек, связанных с производством товара, для того чтобы какое-то время поддерживать уровень сбыта. Первыми под сокращение попадают бюджет исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Одновременно менеджмент фирмы должен сделать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не смогли понять, что она намерена постепенно выйти из дела. Иначе потребители откажутся от закупок, а сотрудники вместо выполнения своих обязанностей займутся поисками другой работы. Таким образом, уборка урожая - сомнительная с моральной точки зрения стратегия, которая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применялась в отношении многих зрелых продуктов, тем более что при условии сохранения объема продаж уборка существенно увеличивает содержимое кошелька компании. [2]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. [3]
Стратегия компании на этапе спада ЖЦТ определяется тем, к чему она более склонна: к отказу от старого продукта или к уборке урожая. Последняя предполагает постепенное сокращение издержек, связанных с производством товара, для того чтобы какое-то время поддерживать уровень сбыта. Первыми под сокращение попадают бюджет исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Одновременно менеджмент фирмы должен сделать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не смогли понять, что она намерена постепенно выйти из дела. Иначе потребители откажутся от закупок, а сотрудники вместо выполнения своих обязанностей займутся поисками другой работы. Таким образом, уборка у рожая - сомнительная с моральной точки зрения стратегия, которая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применялась в отношении многих зрелых продуктов, тем более что при условии сохранения объема продаж уборка существенно увеличивает содержимое кошелька компании. [4]
Стратегия компании на российском рынке обеспечила ей сильные позиции лишь среди эксклюзивных марок сигарет; очевидно, что на данном сегменте компания обладает серьезными конкурентными преимуществами. [5]
Стратегия компании определяет конкретную конфигурацию ее видов деятельности и их согласование друг с другом. Различные стратегические позиции требуют разной подгонки видов деятельности для производства конкретных разновидностей товаров и услуг. Это позволяет лучше реагировать на конкретные запросы отдельных потребительских групп и выявлять наиболее выгодные типы ( категории) потребителей. [6]
Стратегия компании обычно представляет собой сочетание: 1) обдуманных и целенаправленных действий; 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления. Как показано на рис. 1 - 2, стратегия выходит за рамки того, что руководители тщательно рассчитали заранее и предполагали сделать в качестве части общего стратегического плана. [7]
Стратегия компании динамично формируется из разрозненных элементов в процессе развития предприятия. Она всегда является объектом пересмотра, если руководители видят пути совершенствования работы или считают необходимым приспособление деловых подходов к изменяющимся условиям. [8]
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся: 1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли ( т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек); 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции, за счет технологических преимуществ или необычной ценности продукции; 3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей. [9]
 |
Место миссий, целей и стратегий в управленческой иерархии. [10] |
Стратегия компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне. [11]
Стратегия компании должна четко соответствовать условиям отрасли и конкуренции. [12]
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. [13]
Стратегии компании невозможно осуществить должным образом, если отсутствует ряд систем поддержки хозяйственных операций. American, United, Delta и другие крупные авиакомпании не могут рассчитывать на первоклассное обслуживание пассажиров при отсутствии у них компьютеризованной системы резервирования билетов, точной и оперативной системы обработки багажа, а также действенной программы технического обслуживания парка самолетов. В Federal Express имеется компьютеризованная система слежения за отправлениями, которая способна немедленно сообщить о местонахождении любого пакета в пути следования; у нее имеются системы связи, позволяющие координировать работу ее 21 тыс. автофургонов по всей стране, делающих в день в среднем 720 тыс. остановок для получения отправлений клиентов; компания создала также самую современную систему управления полетами, позволяющую одному авиадиспетчеру следить одновременно за работой 200 самолетов Federal Express, меняя полетные планы в случае изменения погодных условий или иных особых обстоятельств. [14]
 |
Ступени планирования в филиалах. [15] |
Страницы: 1 2 3 4