Cтраница 2
Если при выплатах по привилегированным акциям обычно исходят из фиксированных ставок, то соотношение и размер выплат по обыкновенным акциям и величиной реинвестированной прибыли определяются успешностью текущей работы и стратегией развития фирмы. Акционеры могут предпочесть сиюминутной выгоде I. Прибыль, вложенная в развитие фирмы, накапливается по годам и отражается в балансе отдельной статьей Нераспределенная прибыль прошлых лет ( отчетного года): либо распределяется по фондам согласно выбранной учетной политике. [16]
Если при выплатах по привилегированным акциям обычно исходят из фиксированных ставок, то соотношение между размерами выплат по обыкновенным акциям и величиной реинвестированной прибыли определяется успешностью текущей работы и стратегией развития фирмы. Акционеры могут предпочесть сиюминутной выгоде в виде полученных дивидендов по акциям вложение большей части доступной к распределению прибыли в развитие фирмы в надежде, что в будущем доходы по акциям существенно возрастут. Прибыль, вложенная в развитие фирмы, накапливается по годам и отражается в балансе отдельной статьей Нераспределенная прибыль прошлых лет ( отчетного года) либо распределяется по фондам согласно выбранной учетной политике. [17]
Рассмотрим разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития фирмы, осуществляется анализ маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. [18]
Маркетинговое стратегическое планирование Заключается в приведении во взаимное соответствие управленческих ресурсов и всей организационной системы фирмы, когда определена основная суть стратегии. Другими словами, определяется сущность стратегии развития фирмы, способной усилить ее преимущества и возможности управленческих ресурсов. Это и есть разработка основной стратегической концепции фирмы, которая тесно связана с определением сферы деятельности фирмы и направлений ее бизнеса. [19]
В процессе экономического анализа выявляются цели, устанавливаются их приоритеты, взаимосвязи и противоречия. На основе целей ведется разработка стратегий развития фирмы, производственного отделения, предприятия. Структура фирмы рассматривается как производная от целей. Главное, что было внесено системным подходом, - это обоснование необходимости гибкой организационной структуры, возможности ее программной перестройки. [20]
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда нововведение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление - не случайность, оно заслуживает внимания наряду с формулированием самой стратегии развития фирмы. [21]
Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы. [22]
К способам преодоления или минимизации данных рисков относятся создание гибкой по отношению к рисковым ситуациям организационной структуры, разработка политики маркетинга и менеджмента, обеспечение сбалансированности доходов и расходов. В отличие от внешних, внутренние риски в большинстве своем являются контролируемыми и управляемыми, поэтому очень важно придерживаться стратегии развития фирмы Сигма, которая изложена в данном деловом проекте. [23]
При формировании организационных структур управления необходимо учитывать факторы, определяющие требования к построению рациональных оргструктур. К таким факторам относятся: факторы внешней среды ( экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды ( цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы ( продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы ( вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности. [24]
Весьма целесообразно провести сравнительный анализ всех сильных и слабых сторон деятельности фирмы и ее важнейших конкурентов. Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития фирмы, осуществляется анализ маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. [25]
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. [26]
Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему ( внутренняя среда), которая функь меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят по факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель i Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировг производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабоч. Как правило, управляемые ( контролируемые, ре ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурнс управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, произв предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспоо факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на множество альтернатив решений. [27]
Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация контроля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворять наших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. [28]