Cтраница 1
Структуры бизнеса, в которых имеются возможности для дифференциации. Дифференциация не является чем-то присущим отделу маркетинга и рекламы и не ограничивается качеством и услугами. Возможности для успешной дифференциации имеются во всех структурах бизнеса. [1]
Структура бизнеса компании, ориентированная на управление процессами, устанавливает дополнительные задачи стандартной инвентаризации, сущность которых заключаются в определении эффективности используемых подразделениями компании основных и оборотных средств. Ведь не секрет, что одно и тоже средство производства может быть использовано в разных целях. При этом эффективность его применения бывает различной. Надо отметить, что указанное правило целиком распространяется и на людей. Людские и имущественные ресурсы нуждаются в таком применении, при котором они смогут принести максимальную пользу. [2]
Структура бизнеса холдинга, как упоминалось выше, состоит не только из торговой, но и из производственной деятельности. [3]
Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных ( производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако ее реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс. [4]
Структуру бизнеса определяет характер потребительского спроса, который нужно удовлетворять. [5]
Проектирование структуры бизнеса использует одну общую шкалу ценностей и установок. Совмещение идеологически несовместимых структур управления приводит к возникновению системных конфликтов, нивелируя тем самым достоинства применяемых инновационных технологий управления. [6]
Принципиально важным для перепроектирования структуры бизнеса является диагностика финансовой, организационной и рыночной подсистемы линейно-функциональной структуры управления с позиции бизнес-процессов. Описание функциональных подразделений в этом случае должно включать информацию о характере производимой продукции, оказываемых услугах и их потребителях как внутри организации, так и за ее пределами. [7]
Если компания решительно меняет структуру бизнеса или финансирования, аналитику приходится перерабатывать и пересматривать важнейшие статистические показатели. Если при этом есть возможность выделить какой-то отраслевой сектор, часть данных за прошлые периоды можно использовать без радикальной переработки. В других случаях при конструировании будущих финансовых отчетов аналитику приходится опираться на свое воображение и здравый смысл. [8]
Сущность организационного инжиниринга заключается в построении структуры бизнеса новой компании посредством его индивидуальной разработки и проектирования. Основной чертой инжиниринга является создание структуры бизнеса, основанной на взаимодействии выделенных процессов. [9]
В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов. При этом усовершенствованная модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации. [10]
Противники реинжиниринга полагают, что кардинальное изменение структуры бизнеса компании приведет ее к неоправданным затратам и риску финансовых потерь и, как следствие, непредсказуемым результатам. Действительно, с этими доводами нельзя не согласиться. Когда существует пусть даже неэффективный, но все же отлаженный механизм, имеется большой соблазн ничего в нем не трогать, не менять, не переставлять. Любые преобразования кажутся преждевременными и расточительными. При этом компания как-то работает и даже получает пусть незначительную, но все же прибыль. А время незаметно уходит, и еще вчера решаемая задача сегодня становится неразрешимой проблемой. Бизнес сворачивается, активы тают, а обязательства растут. Именно таков системный алгоритм экономики - либо рост и стабилизация, либо застой и стагнация. Отсутствие волевых решений и кардинальных преобразований не дадут компании вырваться из застоя и приведут ее к гибели. [11]
Действительно, управление отношениями с ними для небольших структур бизнеса может оказаться даже важнее, чем для крупных, поскольку им сильнее нужны дешевые ресурсы и важнее разумно использовать их в своих интересах. Многие компании-новички, занимающиеся электронной коммерцией, устанавливают активные рабочие отношения с экспертами по требующимся им технологиям. FurnitureCo уделяет много времени и внимания управлению своими отношениями с основными поставщиками и каналами распределения. По крайней мере раз в два месяца старшие менеджеры FurnitureCo посещают каждого основного поставщика. Во время визита они предоставляют поставщикам билеты на спортивные мероприятия, приглашают их старших менеджеров посетить свои производственные предприятия, чтобы лучше понять, как их продукция интегрируется в ходе общего производственного процесса. Эти посещения способствуют генерированию новых идей по сотрудничеству видов бизнеса. [12]
Стабильный успех компании возможен лишь в случае, когда структура бизнеса способна адекватно реагировать на трансформацию внешней среды. [13]
В предыдущих четырех главах стратегия рассмотрена с точки зрения крупных структур бизнеса, например давно действующих корпораций, а также входящих в них бизнес-единиц. [14]
В случае, когда компания имеет разветвленную сеть региональных филиалов и структура бизнеса характеризуется значительным объемом процессов, выделенных в форме подразделений, можно сделать вывод о технической невозможности их эффективной координации из одного офиса компании. Уже доказано, что эффективное руководство возможно лишь тогда, когда в непосредственном подчинении руководителя находится не более 6 - 8 человек. [15]