Матричная организационная структура

Cтраница 2

При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных организационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа. [16]

Одним из возможных вариантов реагирования на окружающую нестабильность представляется использование матричной организационной структуры. Бабер ( 1983) описывает идеальный тип матричной организации как систему, в которой имеются две или более пересекающиеся линии полномочий. Организационные цели в ней достигаются за счет создания специальных рабочих групп, которые многофункциональны и носят временный характер, а функциональные подразделения продолжают существовать в виде механизмов для выполнения текущих кадровых функций и профессионального совершенствования. Таким образом, матричная организация обеспечивает необходимую гибкость для реагирования на внешнюю нестабильность, если ее штатный состав обладает достаточной лабильностью, полученной за счет расширения навыков и способности к быстрому обучению. [17]

Указанные недостатки дивизиональных организационных структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента: менеджмент программы, целевые творческие группы ( коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей. [18]

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета ( в 1930 - е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970 - 1980 - х гг. ( совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур. [19]

Действительно, постоянно усложняющиеся и все более разнообразные требования к качеству выпускаемой продукции, необходимость ускоренной реализации все чаще возникающих научно-технических открытий, изобретений и усовершенствований, диверсификация производственного приложения капитала заставляют фирмы осуществлять большое количество технических проектов, эффективное управление которыми возможно лишь на среднем уровне. Матричные организационные структуры при этом являются надежным средством для экономичной и быстрой перестройки горизонтальных связей, оперативного балансирования используемых ресурсов и получаемых результатов, выполнения большого количества новых и разнообразных технических задач при ограниченном числе специалистов. [20]

Иллюстрация сильной матричной организационной структуры. [21]

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому краю организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта ( или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. [22]

При матричной организационной структуре существует два типа связей. [23]

Организационная маркетинговая структура являет собой ту среду, в которой проходит процесс реализации маркетинговых планов и стратегий. При этом некоторые компании вообще не имеют специализированных подразделений маркетинга, которые, в общем случае, могут принимать форму функциональной, специализированной по товару, ориентированной на рынок или матричной организационной структуры. [24]

Место инжиниринга в организационном пространстве управляющей компании. [25]

Таким образом, инжиниринг рассматривается как одна из функциональных областей каждого проекта. Структурное подразделение, отвечающее за реализацию функций инжиниринга, находится в двойном подчинении - исполнительному функциональному руководству компании и управляющим проектами. Такая ситуация является типичной для многих проектно-ориен-тированных компаний, использующих матричные организационные структуры. [26]

Таким образом, инжиниринг рассматривается как одна из функциональных областей каждого проекта. Структурное подразделение, отвечающее за реализацию функций инжиниринга, находится в двойном подчинении: исполнительному функциональному руководству компании и управляющим проектами. Такая ситуация является типичной для многих проектно-ориентированных компаний, использующих матричные организационные структуры. [27]

В Ленинградском оптико-механическом объединении с 1976 г. функционирует лаборатория управления качеством продукции, подчиненная главному инженеру. В ее функции входят планирование, организация и координация всей деятельности по управлению качеством, разработка, внедрение и совершенствование комплексной системы. Взаимодействие лаборатории с другими структурными подразделениями объединения носит преимущественно координационно-методический характер и - осуществляется в форме матричной организационной структуры, предусматривающей горизонтальную интеграцию функций управления качеством продукции. [28]

Другими ключевыми проблемами проектирования организаций являются: распределение полномочий по принятию решений между подразделениями; создание групп и подразделений по функциональному или целевому признаку. Функциональные группы имеют высокую производительность в силу их профессиональной специализации, но их трудно координировать в смысле достижения общей цели организации. Легче координируются целевые группы более универсального характера, но они имеют более низкую производительность. Пути решения этой проблемы, на наш взгляд, лежат в создании матричной организационной структуры, которая фактически существует во многих разрабатывающих предприятиях. О таком решении проблемы автор ничего не пишет. Подходы к проектированию организаций автор иллюстрирует на примере организации, целью которой является планирование капитальных вложений. [29]

Как же влияет форма организации производства на используемую в корпорации информационную систему. Очевидно, что данные об операциях на внешнем рынке инвариантны, меняются лишь информационные потоки. При этом в конце концов информация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации. Так, если управление МНК организовано по региональному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении и затем передаются в штаб-квартиру. При матричной организационной структуре управления данные могут направляться по нескольким информационным потокам: например, региональному управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартиру корпорации вице-президенту корпорации по производству. [30]

Страницы: 1 2 3