Cтраница 3
Алчиан и Энке исходят из других позиций и отбрасывают максимизацию прибыли и как цель, и как критерий выбора между разными действиями. Поскольку неблагоприятные неожиданности могут угрожать самому существованию фирмы, использование ожидания делает вопрос о неопределенности решенным независимо от вариантов. Максимизация ожидаемых прибылей не является, следовательно, рациональной целью в условиях неопределенности. [31]
Производство группой становится фирмой тогда, когда группа обеспечивает выпуск большего по стоимости продукта, чем это было бы возможно через обособленное производство с помощью рыночного обмена. Иначе говоря, в концепции агентских отношений существование фирмы выводится из экономии на производственных издержках, достигаемой на основе сложения сил всех собственников ресурсов. [32]
Однако, устойчивость не является единственным возможным критерием оценки деятельности фирмы. Акционеры, например, заинтересованы не только в бесконечно долгом существовании фирмы, но и в получении достаточно весомой прибыли. Важно, кроме того, не только состояние фирмы на настоящий момент, но и характеристики существующих тенденций. Здесь значимым может оказаться другой набор факторов, дающий другую оценочную функцию. Так, высокая доходность может обеспечить повышение надежности в будущем. Между тем, неясно каким образом можно обучать нейросеть на будущий успех при отсутствии такого же четкого критерия успеха, каким является банкротство для неудачи. [33]
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. [34]
Финансовые модели могут быть двух типов: имитационные, больше известные как модели что-если, и оптимизационные. Модели что-если имитируют эффект от проведения альтернативной управленческой политики и изменения предположений о внешних условиях существования фирмы. Они являются основным инструментом исследований для менеджеров. [35]
Таким образом, эта модель оставляет неопределенным долгосрочный равновесный уровень объема производства фирмы. Такой результат, очевидно, не может нас полностью удовлетворить, и мы как-то должны объяснить существование фирм и их распределение по размеру. [36]
Атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % товара, предлагаемого данной фирмой. [37]
Хотя она уже знакома русскоязычному читателю 1 мы не могли не включить в выпуск, посвященный теории фирмы, статью, обогатившую экономическую науку концепцией трансакци-онных затрат. Именно возможность снижения трансакционных затрат интернализации трансакций и делает эффективной, как показал Коуз, замену рыночного обмена внутренней организацией, чем и объясняется существование фирм. [38]
Организационные расходы ( Organization costs) представляют собой расходы по созданию корпорации. К ним относятся такие расходы, как гонорары адвокатам за составление учредительных документов, стоимость печати акционерных сертификатов, гонорары за услуги, предоставленные в процессе регистрации фирмы, и другие расходы, необходимые для учреждения и формирования корпорации. Организационные расходы должны окупиться за все время существования фирмы, благодаря именно этим расходам фирма функционирует и получает доходы. [39]
К ним относятся, например, затраты на сбор информации о ценах, о предпочтениях потребителей и намерениях конкурентов, затраты на ведение переговоров, заключение сделок и юридическое их обеспечение. Если в классической экономической теории товаропроизводитель в любой момент может поменять партнера по сделке, то в действительности отношения между экономическими субъектами строятся на договорах различной продолжительности, их расторжение и перезаключение требует затрат. Когда начинает учитываться стоимость заключения сделки, становится проще объяснить само существование фирм, различных корпоративных объединений, варианты соглашений и многое другое. [40]
Одной из сложных проблем бухгалтерского учета считается отнесение расходов и доходов к тому или иному отчетному периоду ( accounting period), которым может быть месяц или год. Например, покупка зданий и оборудования требует больших единовременных затрат, но эти затраты нельзя отнести на тот отчетный период, в котором они имели место, поэтому администрация должна провести предварительную оценку того, сколько лет предприятие будет их использовать и какая часть стоимости этих предметов может быть отнесена к каждому отчетному году. Бухгалтеры решают эту проблему, прибегая к условному допущению ( assumption) о периодичности ( periodicity), в соответствии с которым исчисленная чистая прибыль за любой период времени меньший, чем время существования фирмы, должна рассматриваться как предположительная, но полезная предварительная оценка чистой прибыли за данный период. Для облегчения сравнения берутся временные периоды равной продолжительности, о чем делается примечание в финансовой отчетности. [41]
Стратегия предотвращения несостоятельности ( банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций с помощью так называемых слабых сигналов, предотвращающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства; тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогнозов возможных последствий стратегических долговременных решений, поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы - с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии. [42]
Предпринимательскому подходу к реализации стратегии может быть противопоставлен технократический, широко распространенный ранее. Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение. Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу предприятию. [43]
В нашей книге содержатся многочисленные рекомендации, для применения которых Вам необходимо участие руководителей всех уровней и специалистов. Первые рекомендации даны в главе А, раздел 6, относительно создания системы отчетности. В главе Г описана методика сопоставления фактических и плановых показателей. Чтобы обеспечить условия долгосрочного существования фирмы, контроллер должен не только опираться на цифры, факты, но и собирать практический опыт всех сотрудников, иначе невозможно достижение стратегической цели фирмы. [44]
Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход скорее ориентирован на становление стратегического мышления, чем на реализацию ранее составленного стратегического плана. [45]