Cтраница 2
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10 - 15летон используется не только какинструментдля привлечения инвестиций, ной как основа корпоративного планирования. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора - материнской компании или центрального руководства холдинга. [16]
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10 - 15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора - материнской компании или центрального руководства холдинга. [17]
Эти структуры иногда создаются на основании положения о бухгалтерском учете и учетной политики фирмы. Главный бухгалтер как инициатор и разработчик финансовой структуры определяет ее исходя из соображений бухгалтерской целесообразности. А между тем дело связано с решением одного из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне совета директоров. Концепции, критерии целесообразности выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться самой стратегией бизнеса. [18]
Такой подход позволяет руководителям компании контролировать расходы на конкретном участке технологического передела, где существует ответственность соответствующего ЦФУ. Естественно, что за движение денежных средств руководители ЦФУ, выделяемых по технологическим переделам, отвечать не могут, поэтому сводный БДДС составляется на уровне ЦФО в целом. Проблема унификации форматов БДиР актуальна при постановке бюджетирования и для финансовых структур, включающих технологические переделы, точно так же, как и проблема распределения общеорганизационных расходов. На такие ЦФУ могут возлагаться не только общие и административные расходы ( в составе накладных расходов) ЦФО, в который входят эти центры финансового учета, но и приходящаяся на данный ЦФО часть общеорганизационных расходов всей компании. К числу основных показателей, которые должны контролировать руководители компании, в ЦФУ можно отнести размеры чистой или балансовой прибыли, лимиты отдельных ( наиболее важных, критических) статей расходов и лимиты капитальных ( первоначальных) затрат. [19]