Cтраница 2
Вместо того чтобы выделять только одну команду, компании иногда прибегают для генерирования альтернатив к двум командам или оперативным группам. При таком подходе команды строят свою деятельность на разных и порой конфликтующих друг с другом допущениях. Скажем, разные наборы допущений о будущем росте конкретных рынков продукции, стратегиях соперников, эволюции технологий, политике правительства и потоков наличных средств в организации могут стать основой для разных вариантов. В одном случае - для разработки совершенно нового продукта, в другом, более скромном, - для расширения существующих товарных серий. Если подобные допущения не идентифицируются, не выражаются в формализованном виде и не обсуждаются критически, страдают и идентификация, и разработка стратегий. [16]
Они полезны любому менеджеру, стремящемуся не ограничиваться предложениями сотрудников, непосредственно занятых генерированием альтернатив. [17]
У топ-менеджеров нет необходимых знаний, чтобы заниматься разработкой альтернатив с достаточным уровнем их детализации, но они могут влиять на генерирование альтернатив разными способами. [18]
Процесс стратегического планирования, проводимый ежегодно, в настоящее время применяется большинством компаний, осуществляется в той или иной форме и служит логической фокусной точкой генерирования альтернатив. [19]
По результатам неформального процесса обсуждения и споров ими выбирается альтернатива, в конечном счете разрушающая существующий порядок. Генерирование альтернатив становится спонтанным процессом, критически подходящим к отношениям компании и изменяющим их. Успех зависит от того, насколько удается дестабилизировать положение, существующее в организации. [20]
Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте. Конечно, генерирование альтернатив и их оценивание - процесс трудный, в ходе которого менеджеры всего лишь последовательно осуществляют запланированные шаги. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Одна из компаний, стремившаяся получить альтернативные способы выхода на иностранный рынок, обнаружила, что, возможно, некоторые из ее соперников будут заинтересованы в продаже своего бизнеса на этом рынке, если цена будет правильной. [21]
К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе - процессу стратегического планирования. Иногда существует и другой недостаток: генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов организации и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным. [22]
Существуют две категории методов принятия решений: эвристические, использующие ассоциативные способности, интуицию, воображение и озарение, и алгоритмические, суть которых состоит в указании последовательности логических и математических операций, осуществление которых решает поставленную задачу. Если, например, разработан алгоритм генерирования альтернатив, то его необходимо рассматривать только как временный, требующий постоянного совершенствования, потому что нет и не должно быть стереотипов для построения вариантов. [23]
Аналитические аспекты выявления альтернатив и их разработки могут быть трудными. Следует помнить, что узкий подход к генерированию альтернатив может привести только к предложению самых простых вариантов. [24]
В этой главе описано, каким образом организации разрабатывают стратегические альтернативы и как организационные процессы могут повысить качество отбираемых вариантов. В начале определим, что такое стратегическая альтернатива, а затем покажем аналитические и организационные процессы, участвующие в генерировании альтернатив. В последнем параграфе представлен обзор, как менеджеры высшего уровня могут влиять на процесс генерирования альтернатив. [25]
Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте. Конечно, генерирование альтернатив и их оценивание - процесс трудный, в ходе которого менеджеры всего лишь последовательно осуществляют запланированные шаги. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Одна из компаний, стремившаяся получить альтернативные способы выхода на иностранный рынок, обнаружила, что, возможно, некоторые из ее соперников будут заинтересованы в продаже своего бизнеса на этом рынке, если цена будет правильной. [26]
Несомненно, идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив - задачи, поставленные менеджерами высшего звена командам из компании, занимающейся поставками сельскохозяйственных продуктов, - часто игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей - эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами. Действительно, когда на менеджеров оказывают давление, большинство из них соглашается с тем, что не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать какие-то другие подходы. [27]
Мы отметили выше, что организации редко пытаются определить, являются ли альтернативы хорошими или плохими. Цель оценивания альтернатив, как показано в гл. Для любого человека, занятого в генерировании альтернатив, важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации. [28]
К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе - процессу стратегического планирования. Иногда существует и другой недостаток: генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов организации и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным. [29]
Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений. Эти граничные области задаются двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив. [30]