Cтраница 3
В этой главе описано, каким образом организации разрабатывают стратегические альтернативы и как организационные процессы могут повысить качество отбираемых вариантов. В начале определим, что такое стратегическая альтернатива, а затем покажем аналитические и организационные процессы, участвующие в генерировании альтернатив. В последнем параграфе представлен обзор, как менеджеры высшего уровня могут влиять на процесс генерирования альтернатив. [31]
В главе 12 ( Стратегические альтернативы: идентифицирование и разработка, авторы Маджори Лайлс и Лайм Фаэй) показано, почему идентификация и создание новых возможностей и перевод их на уровень действительно стратегических альтернатив требуют многочисленных соответствующих навыков и умений, творчества и настойчивости. Приведены различные аналитические методологии, которые можно использовать для идентификации стратегических альтернатив и их дальнейшего уточнения. Акцент сделан на различиях в подходах, которые компании должны адаптировать; вариант адаптации зависит от стратегии, которую менеджеры хотят проводить: инновационную, обновления или постепенного совершенствования. Рассмотрены также организационные процессы, доказавшие свою полезность при генерировании альтернатив и позволяющие показать менеджерам и другим заинтересованным лицам опасность увлечения самыми изощренными вариантами адаптации. [32]
Чтобы облегчить взаимодействие между группами отдельных людей, занимающихся генерированием альтернатив, в некоторых организациях используют компьютерные инструменты. Примером такого подхода можно считать работу, выполняемую в University of Arizona, в которой используется помещение с 24 рабочими станциями и большим числом медийного оборудования. Это позволяет группе менеджеров генерировать идеи и предлагать допущения, используя компьютеры и другие медийные средства. Ведущий с большим опытом в принятии решений и групповой динамике в ходе генерирования альтернатив направляет группу с одного этапа на другой. [33]
Осознавая риск излишнего упрощения представленной ниже картины, покажем, каким образом компании занимаются идентификацией и разработкой ценных альтернатив. Эта задача поручается нескольким сотрудникам. Сначала они усердно отыскивают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относятся к категории принципиально выполнимых. Результатом становится небольшой набор вариантов, описываемых в координатах действий, последствий и необходимых ресурсов. Однако в тех же самых организациях происходит и параллельное генерирование альтернатив в ходе принятия решений. Здесь предложение альтернатив происходит более спонтанно; альтернативы создаются достаточно быстро. При этом обычно не выясняется, насколько они хороши или плохи и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни сотрудников организации, ни внешних лиц, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, заслуживающих большего внимания. [34]