Cтраница 1
Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно - снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала. [1]
Делегирование ответственности за достижение той или иной цели должно сопровождаться передачей власти по распоряжению всеми необходимыми ресурсами. [2]
Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего. [3]
Делегирование ответственности: не делегирует ( полностью замыкает на себе); делит ее с подчиненными; старается уменьшить свою ответственность. [4]
Часто говорят о делегировании ответственности. [5]
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. [6]
Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. [7]
Часто существует разрыв между задачами и делегированием ответственности для решения проблем, связанных с инвалидностью. Следует ставить новые задачи с тем, чтобы продвижение от момента получения травмы до возвращения к трудовой деятельности было организовано должным образом. В компонент человеческих ресурсов входит знание и поддержка навыков или обучение, которое дает возможность менеджерам и администрации играть соответствующую роль и выполнять соответствующие функции. Важное значение играет ответственность, которая является составной частью организационной структуры программы менеджмента по вопросам инвалидности. [8]
Властная дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования ответственности. Но хорошо ли это. Ведь в такой вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз - по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у нас невелика. Там, где западный рабочий или инженер обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. [9]
В качестве фактора мотивации больше, чем прежде, выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результатов, улучшает возможности мотивации. При этом особое значение имеет уменьшение индивидуальных проблем и помех, улучшение условий труда, а также другие моменты, повышающие привлекательность работы. [10]
В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. [11]
Объективная причина всех возникающих конфликтов и неудач состоит в том, что проектное управление основывается на делегировании ответственности за достижение определенных целей с высшего уровня управления на средний. Но цели технических программ методически невозможно формулировать в терминах коммерческих целей, так как проектом охватывается лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной организации. Следовательно, руководитель проекта в случае рассогласования целей высшего и среднего уровня получает заведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует при этом система проектного управления, тем большие трудности она создает для реализации коммерческих целей фирмы в целом. [12]
Во всех подразделениях и на всех уровнях управления страховой компанией имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу делегирования ответственности и способности которых во многих случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочий. [13]
Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационнойи финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц ( ЦФО) с делегированием ответственности задос-тижение результатов ( завыполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, атакже обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы обшекорпоративного управления. [14]
Наряду с усложнением культовой деятельности и выработкой определенных форм ее организации, упорядочения, происходит еще один важный сдвиг - кооперация исполнителей этих действий, которая включает разделение обязанностей и труда между ними и делегирование ответственности. Кооперация еще не означает создание организации носителей религиозных функций и не всегда ведет к ее созданию. Так, в Древней Индии ведический ритуал подразумевал распределение жреческих функций на семь рангов, но как правило лицо, намеревавшееся произвести жертвоприношение, само выбирало из числа жрецов того, кому доверяло осуществление этого обряда. [15]