Cтраница 2
Напомним, что открытое наследования определяет производный класс как уточнение базового класса; вложение подразумевает обладание одним классом объектами другого класса, а закрытое наследование состоит в выполнении одного класса средствами другого класса. Делегирование ответственности реализуется либо вложением, либо закрытым наследованием, хотя первое предпочтительнее. [16]
Здесь можно выделить принцип делегирования ответственности вниз при сохранении жесткой ответственности в центре для решения стратегических задач, причем контроль осуществляется не за способом действия на каждом иерархическом уровне, а за результатом, что основано на принципе доверия риска. [17]
Бизнес-план - это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителями его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, партнеры. Также это - инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. [18]
Менеджмент - это второй ( после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план - это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение цепей компании. [19]
Менеджмент - это второй ( после финансов) по степени иажности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план - это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. [20]
Менеджмент - это второй ( после финансов) по степени важности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план - это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. [21]
Центром ответственности является каждое подразделение предприятия ( завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений. [22]
Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. [23]
Фактически для децентрализованной корпорации требуется очень сильное головное управление, чтобы функционировать без достаточно большого числа подразделений по управлению. Этот вывод противоречит самой идее о децентрализации, которая заключается в делегировании ответственности за результаты и прибыль вниз к более независимо работающим управляющим. [24]
Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. [25]
Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех. [26]
При осуществлении делегирования полномочий руководителю непременно приходится решать вопрос о соотношении прав и ответственности подчиненных. Вопрос этот не имеет однозначного решения, причем ответы на него могут показаться взаимоисключающими. В одном случае утверждается, что делегирование полномочий не равнозначно делегированию ответственности, а в другом - полагают само собой разумеющимся возникновение ответственности вслед за предоставлением полномочий. [27]
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц ( ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов ( за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления. [28]
Функционирование созданных на предприятии и обязательных для выполнения процедур иоргмодулей заметно упрощает задачи управления. Исполнители, работающие по установленным типовым алгоритмам действий ( оргмодулям), не нуждаются в частом согласовании своих действий с руководством. Иерархические связи, требующие обычно больших затрат времени для согласования во всех инстанциях, заменяются более короткими горизонтальными связями. Эти связи признаны в настоящее время прогрессивным, средством делегирования ответственности исполнителям, способствующим снятию с руководства перегрузок, вызванных большим количеством обращений подчиненных для согласования и утверждения подготавливаемых ими решений. [29]
Пока предприятие невелико, владелец-менеджер может наблюдать за каждым аспектом деятельности, но как только бизнес достигает определенного размера, это становится невозможным. Для более крупного бизнеса необходима другая организационная структура и проблемы возникают в том случае, если эта реорганизация не происходит вовремя, так как часто люди осознают, что нужна иная структура лишь после того, как традиционная структура перестает соответствовать требованиям дела. Часто люди не хотят изменять структуру своего бизнеса. Особенно трудно идут на улучшение структуры, при которой они не будут полностью контролировать каждую деталь, многие владельцы небольших компаний, которые раньше занимались всем в своей компании. Делегирование ответственности является неизбежным, если бизнес вышел за определенные пределы, но это также неизбежно ведет к определенной потере контроля лицом, которое делегирует полномочия. [30]