Качество - персонал
Cтраница 2
Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени ( если не в большей), что и технологии. Реализация конкурентных стратегий, имеющих целью постоянное улучшение качества и повышение производительности, в наибольшей степени зависит от рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры, и получают соответствующее вознаграждение. [16]
Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. [17]
Уровень установленного лимита учитывш-т рипмрр Филиала или отделения, опыт руководителя филиала или отделения, а также качество персонала, который участвует в процессе рейтинга займов. [18]
Исходя из соотношения фактических и эталонных значений компонент трудового потенциала, могут быть разработаны мероприятия по повышению качества персонала. Каждое мероприятие требует определенных затрат на отбор, обучение, переподготовку, аттестацию. Отсюда возникает проблема оптимизации системы повышения качества персонала. При этом ограничения, в общем случае, формируются исходя из требуемого результата - приближения к эталонным значениям компонент трудового потенциала, а критерием оптимальности является минимум суммарных затрат на проведение соответствующих мероприятий. В процессе итераций возможен также анализ вариантов, исходя из ограничения по имеющимся ресурсам. [19]
В улучшении качества деятельности Банка России среди взаимодополняющих друг друга компонентов, составляющих организационный потенциал, важное место занимает качество персонала, в частности соответствие квалификации сотрудника и сложности исполняемых им процессов. [20]
Общая система менеджмента качества, реализованная на основе документированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Состояние корпоративной культуры и система качества предприятия должны быть адекватны друг другу. [21]
До назначения на самостоятельную работу или при переходе на другую работу ( должность), связанную с эксплуатацией электроустановок, а также при перерыве в работе в качестве элект-тротехнического персонала свыше 1 года персонал обязан пройти производственное обучение на новом месте работы. [22]
Планирование потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по удовлетворению будущих потребностей и включает оценку наличия персонала по количеству и качеству; оценку будущих потребностей; сравнение с наличием персонала на данный момент времени и разработку плана конкретных мероприятий по увеличению или уменьшению численности персонала или приведения в соответствие качества персонала требованиям выполняемой работы. При разработке программы следует учитывать нормы действующего трудового законодательства; требования, оговариваемые коллективными договорами, должностными инструкциями. [23]
Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. [24]
Первым признаком перспективной организации является осознание того, что качество выполнения работ и ее собственное развитие целиком и полностью определяются возможностями персонала. По мере того как изменяется деятельность предприятия и его структура, изменяются структура и качество персонала. Например, вновь нанятый УП-менеджер имеет иные потребности и намерения, чем УП-менеджер в середине карьеры или предпенсионном возрасте. Все мы проходим определенные типы ступеней в течение нашей карьеры, каждая из которых предполагает соответствующие возможности и степень напряжения, оказывающие влияние на качество работы. [25]
Оптимальность нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Эффективность ее деятельности может повыситься уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Затраты по переходу на пятый уровень также предполагают принципиальное изменение внимание на производительность труда в интересах повышения эффективности деятельности, на создание системы мотиваций менеджмента на повышение стоимости компании и пр. [26]
Исходя из соотношения фактических и эталонных значений компонент трудового потенциала, могут быть разработаны мероприятия по повышению качества персонала. Каждое мероприятие требует определенных затрат на отбор, обучение, переподготовку, аттестацию. Отсюда возникает проблема оптимизации системы повышения качества персонала. При этом ограничения, в общем случае, формируются исходя из требуемого результата - приближения к эталонным значениям компонент трудового потенциала, а критерием оптимальности является минимум суммарных затрат на проведение соответствующих мероприятий. В процессе итераций возможен также анализ вариантов, исходя из ограничения по имеющимся ресурсам. [27]
Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, то есть, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные задачи. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы, его развитие, степень удовлетворенности трудом, и, следовательно, отношение к труду и отдача. [28]
Она формирует отношение к персоналу как к самому перспективному фактору производства. Фундаментальные и прикладные знания, практические рекомендации делают работу полезной для студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом, а также для бизнесменов и менеджеров, желающих улучшить качество персонала, его отношение к труду и на этой основе повысить отдачу. [29]
 |
Классификация финансово-промышленных групп. [30] |
Страницы: 1 2 3