Cтраница 3
Круг его интересов очень широк: он читал лекции по специальным дисциплинам, участвовал в работе комиссий по экспертизе состояния разработки крупнейших нефтяных месторождений. По его инициативе организована Международная консультационная компания по нефти и газу в составе института ТатНИПИнефть. [31]
Марковицу предусматривает объединение ценных бумаг с коэффициентом корреляции менее единицы без принесения в жертву дохода по портфелю, то есть чем ниже коэффициент корреляции ценных бумаг, входящих в портфель, тем менее рискованным будет портфель. Он характеризует неустойчивость ( изменчивость) дохода данного вида ценных бумаг относительно стоимости рыночного портфеля. На развитых рынках, специальные консультационные компании регулярно рассчитывают и публикуют показатели бета для многих корпораций, однако в России, в силу молодости рынка и малочисленности, составляющих индекса бумаг это пока затруднено. [32]
Противоречие достаточно прозрачное, но многие специалисты предпочитают не замечать эту проблему, а иногда и пресекать ее обсуждения. Это понятно, так как альтернативного предложения для российских компаний сегодня не существует. Кроме того, для, все большего числа консультационных компаний и сертифицирующих организаций, причем не только отечественных, но и зарубежных особенно, это невыгодно, так как может привести к потере клиентов, а то и просто к разрушению бизнеса. [33]
По подсчетам отдела человеческих ресурсов обучение должно было охватить около 200 человек. Руководство рассмотрело следующие варианты: обучение на базе иностранной консультационной компании ( отработанная стандартная программа, которая может быть скорректирована по желанию заказчика, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 500 долл. Альтернативы были рассмотрены с точки зрения содержания программ, квалификации инструкторов, стоимости. В результате было принято решение обучить пятнадцать сотрудников с помощью консультационной кампании и использовать их в качестве инструкторов для последующего обучения руководителей по той же самой программе. [34]
С другой стороны, появившись первыми на рынке, иностранные компании автоматически оказались первыми в очереди и к наиболее перспективной и выгодной российской клиентуре, что несколько притормозило начальный рост отечественных консалтинговых структур. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов на первых порах адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов, воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 90 - х годов на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. [35]
С точки зрения значимости этой специфической сферы бизнеса, пожалуй, еще более важным, чем масштабы финансовых поступлений, является то весьма серьезное влияние, которое могут оказывать и оказывают профессиональные консультанты на принятие важнейших управленческих решений в корпоративном секторе. Ведь именно владельцы и высшие менеджеры компаний являются основными потребителями продукции консалтинговых фирм. Более того, за последние два десятка лет и высшие государственные чиновники начали все более активно прибегать к услугам независимых консультационных компаний, тем самым как бы транслируя их влияние уже на уровень государственной экономической политики. [36]
Сфера услуг включает в себя разнообразные отрасли. В большинстве стран многочисленные услуги предоставляет населению государство: образование, здравоохранение, армия, юридические, социальные, транспортные и информационные услуги. Частный сектор услуг состоит по преимуществу из организаций, ориентирующихся на получение прибыли: банков, страховых компаний, авиакомпаний, консультационных компаний, юридических и архитектурных фирм и рекламных агентств. [37]
Одна из самых значительных проблем в секторе услуг связана с низкой производительностью. Отчасти она является статистической - измерить повышение объема производства в сервисе очень непросто, поскольку отсутствует осязаемый продукт. Определить объем производства на автомобильном заводе очень просто - достаточно выбрать или разработать соответствующие показатели; намного сложнее оценить его, скажем, для консультационной компании, занимающейся вопросами управления. Величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточных мощностей и к последующему снижению показателей нормы возврата инвестиций. [38]
Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям успешно проводить процесс внедрения своими силами и требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям. В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом. Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов, а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет. [39]
Эта, казалось бы, архаичная с точки зрения современного бизнеса юридическая форма организации большинства компаний, оказывающих профессиональные услуги, в течение десятилетий была незыблемой для лидеров мирового консалтинга. Однако в самые последние годы появились очевидные признаки того, что даже в фирмах большой четверки, в которых институт партнерства всегда был своего рода священной коровой, он уже вовсе не рассматривается вдачестве неприкосновенного для консалтингового бизнеса. В частности, начатый в 2000 г. процесс выделения консалтингового бизнеса КП М Г в новую международную консультационную компанию сопровождался первичным размещением ее акций на фондовом рынке США в феврале 2001 г. Летом того же года на преобразование своей компании в публичную решились и партнеры Аксенчер. Многие аналитики считают, что это только начало, и в ближайшие годы тенденция трансформации лидеров мирового консалтинга из профессиональных партнерств в акционерные общества будет только набирать силу. [40]
Что происходит, когда предпринимательские компании вырастают из детских штанишек и возникает необходимость создания более жесткой структуры. Что происходит, когда компания с предпринимательской культурой организует совместное предприятие с организацией, в которой принят бюрократический стиль управления, основанный на жесткой иерархии. Chrysler - самая предприимчивая и гибкая детройтская компания, а в Daimler, напротив, весьма сильны бюрократические традиции, а значит, столкновение культур будет основной проблемой DaimlerChrysler, В соответствии с данными проведенного консультационной компанией Coopers & Lybrand в 1992 г. исследования 100 случаев неудачных слияний, 855 менеджеров утверждали, что одним из основных факторов фиаско стали различия в стилях и практике управления. [41]
Предусматривает определение ( выявление) сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и способов его реабилитации и обеспечения развития в долгосрочной перспективе. Главные задачи этой стадии предусматривают определение стратегии оздоровления, реабилитации и развития предприятия; разработку долгосрочных и среднесрочных планов реализации этой стратегии с их детализацией по структурным подразделениям и входящим ( подчиненным) предприятиям. Принимаемые решения должны быть обоснованы соответствующими исследованиями. Такие исследования должны проводиться с целью определения принципиальной возможности и альтернативных путей реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям рыночной экономики и обеспечения долговременного успеха. Эта работа может выполняться специалистами предприятия, местными или международными консультационными компаниями и экспертами в зависимости от конкретных условий и возможностей. [42]
Между двумя верхними и остальными ступеньками лестницы лежит фундаментальное различие. Для того чтобы подняться на первые 4 ступеньки, торговый представитель компании должен быть специалистом в своем деле - предлагать первоклассный товар или услуги. А компания, в которой он работает, - не иметь себе равных в области производства и поддержки товаров высшего качества. Но чтобы попасть на две последние ступеньки, поставщику необходимо стать специалистом в бизнесе фирмы-партнера, разбираться в специфике ее деятельности и в той цепочке, по которой создается ценность. В данном случае поставщик выступает скорее консультантом, чем продавцом. Поэтому требования к компетентности такой консультационной компании значительно выше требований к обычным поставщикам. [43]