Cтраница 3
Промахи в оценке возможного сдвига в поведении человека в новой должности во многом объясняются сложившимися в течение ряда лет стереотипами, затрудняющими понимание истины, сформулированной Вольтером: Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает. Ведь человек растет на наших глазах. Был, к примеру, хорошим заместителем начальника цеха, назначили начальником - справляется, сделали захместителем директора - все нормально, значит, и директором будет достойным. Но вдруг обнаруживается, что в должности первого руководителя дела не идут - не готов он к такому уровню самостоятельности и ответственности. И вот выходит, что на своем месте человеку нет цены, но вот поднялся на очередную ступеньку, и через некоторое время его постепенно, как говорится, начинает заносить. В результате, по остроумному выражению одного управленца, подчас мы теряем человека, когда он выходит в люди. [31]
Однако бывает так, что руководитель при переходе на новую должность в другой коллектив стремится сразу обеспечить себе поддержку на основе уже отработанных и проверенных обратных связей с теми, с кем он работал раньше. Это - естественное желание, возникающее как субъективная потребность облегчить свою адаптацию в новом коллективе, чтобы ускорить и реализацию своих замыслов. Но не всегда единомышленники руководителя могут помочь ему в этом. [32]
К убеждению руководящего работника в необходимости назначения его на новую должность целесообразно привлекать сотрудников, пользующихся у него наибольшим доверием. Беседы необходимо проводить с большой чуткостью и тактом, причем по возможности должно быть предложено несколько вариантов решения вопроса о назначении на новую должность. Нельзя допустить, чтобы сложилось впечатление о какой-то акции, направленной лично против руководящего работника пожилого возраста. Беседы необходимо готовить и проводить таким образом, чтобы у руководящего работника пожилого возраста созрело собственное решение о необходимости перехода на новую работу. При этом следует исходить из мотивации, структуры личности и образа мыслей данного работника. С большой чуткостью и опираясь на факты, необходимо добиться реальной самооценки работоспособности и возможностей в будущем выполнять требования, предъявляемые работой на прежнем месте. [33]
С ростом размеров компании образуются новые уровни управления и появляются новые должности. Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник отчетливо понимал преобразования, изменяющие иерархическую цепочку, а также соотношение ответственности, прав и соподчиненное на своем месте. [34]
По карточкам определяют, допустить работника к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее ответственную, заслуживает ли он увеличения заработной платы, следует ли ему присвоить новый квалификационный разряд. [35]
Управленческий потенциал руководителя так или иначе реализуется после назначения на новую должность, которая объективно отражает определенные требования к нему. Назначенный на новую должность руководитель всегда проходит стадию адаптации. В этот период он может совершать много таких ошибок, которые дорого обходятся и ему самому, и коллективу, и предприятию, и государству. [36]
Но не противоречит ли стремление предугадать возможное поведение выдвигаемого на новую должность руководителя утверждению, что вполне аргументированное суждение о его способности можно вынести только в процессе исполнения им соответствующей должности. Если согласиться, что такое противоречие имеется, то пришлось бы признать бесперспективность усилий по выявлению потенциальных качеств претендента и их соответствия проектируемой должности. [37]
Каждому претенденту предоставляется возможность оправдать групповой прогноз, проявив себя на новой должности. Тот, кто выбран в качестве руководителя от группы № - 1 представителями группы № 6, становится его заместителем. Через 15 минут работы эту спаренную группу сменяет спаренная группа № 2 - - № 3 и так далее. [38]
Критические пики управленческой позиции руководителя могут проявляться при назначении его на новую должность, когда от него ожидают улучшения работы, а он ее ухудшает. Почему человек, который, по мнению вышестоящего руководства, имеет хорошую репутацию, вдруг оказывается неспособным руководить. Не потому ли, что в новом для себя коллективе он акцентирует внимание прежде всего на средствах управления, которые во многом оказываются ошибочными. А ошибочными они оказываются потому, что руководитель еще плохо чувствует обратные связи с коллективом. [39]
Наемный работник вправе направлять свои пожелания о перемещении и переводе на новую должность непосредственно в те инстанции предприятия или фирмы, которые отвечают за решение вопросов персонала, и воспользоваться, таким образом, возможностями внутрифирменного рынка труда. В интересах равенства возможностей для работников предприятия или фирмы следует объявлять конкурс на замещение вакантных рабочих мест. [40]
Нередко, особенно при назначениях без совета с коллективом, введение руководителя в новую должность представляется некоторым как формальная процедура, начинающаяся с подписания приказа и завершающаяся его представлением коллективу. В действительности же вхождение в должность - процедура сложная и ответственная, нуждающаяся в большой и серьезной подготовке, поскольку связана, как правило, с преодолением различных трудностей и противоречий. Так, при одном опросе установили, что только немногим более 60 % руководителей хорошо приняли в новой должности, причем в основном такое благосклонное отношение проявили к выдвиженцам из этих же коллективов. [41]
При этом взжно ус-пночление соответствия потенциальных возможностей работников требованиям, предъявляемым к ним новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям испол. [42]
Руководитель формируется и развивается как личность прежде всего тогда, когда готовится вступить на новую должность и получает согласие вышестоящего руководства и коллектива на выдвижение. В этом случае происходит процесс наращивания его управленческого потенциала в межпозиционном взаимодействии с должностными лицами. Его управленческий потенциал может возрастать минимально и максимально: в зависимости от того, какие задачи ставит ему непосредственный руководитель и что ожидает от него коллектив. Поэтому должны отрабатываться определенные критерии-требования к резервному руководителю, утверждаемые на общем собрании коллектива. Тогда возникает и феномен ответственной инициативы, и механизм взаимокомпенсаторной активности в организуемом коллективном сотрудничестве. [43]
Практический интерес представляет вопрос о том, какое влияние оказывает готовность руководителя вступить в новую должность. [44]
Проведение обучения в четырех случаях: при поступлении в организацию, при назначении на новую должность, при поручении работнику новой работы, при возникновении проблем, с которыми работник не может справиться. [45]