Менеджер - подразделение
Cтраница 3
 |
Девять стратегий применительно к показателям цена-качество. [31] |
В малых компаниях цены часто назначают руководители, в крупных - менеджеры подразделений и товарных линий. Но и здесь высшее руководство задает общие цели политики ценообразования, как правило, утверждает цены, предложенные менеджерами низших уровней управления. В отраслях экономики, в которых ценообразование является ключевым фактором ( аэрокосмическая, железнодорожная, нефтяная), в компаниях часто создаются конъюнктурные отделы, устанавливающие цены или помогающие коллегам в их определении. Такой отдел может подчиняться отделу маркетинга, финансовому отделу или непосредственно высшему руководству. Кроме того, на установление цены оказывают влияние менеджеры по продажам, производству, финансам и бухгалтерии. [32]
Никто не оспаривает, что главная задача бухгалтерского учета - информирование менеджеров подразделений о том, что произошло. Такого рода учет имеет фактографическую историческую природу и необходим для интересов счетоводства. Чтобы обеспечивалась динамика развития предприятия, деятельность финансового отдела или бухгалтерии частично должна быть направлена на выяснение того, что следовало бы сделать, вместо того, что сделано. [33]
Менеджеры операционного уровня разрабатывают планы производственных работ, при этом их консультируют менеджеры подразделений. Все менеджеры должны быть готовы к нововведениям. [34]
В идеале ТЦ должна содержать в себе информацию, которая заставляла бы менеджеров подразделений ( центров ответственности) принимать оптимальные для всего предприятия решения. В качестве показателя оптимальности широко используется максимизируемый совокупный маржинальный доход организации. Принципиально задачу можно сформулировать следующим образом: свобода рыночных операций должна предоставляться подразделениям в рамках соблюдения ими ограниченных условий, которые представляют собой максимум суммарного маржинального дохода подразделений из всех возможных комбинаций внутренних и внешних продаж промежуточных продуктов. Другими словами, предприятие в целом должно максимум выиграть и минимум проигрывать на рыночных операциях подразделений. Именно этот критерий должен быть положен в основу оценки деятельности менеджеров подразделений. [35]
Ключевым элементом успешного применения нормативов времени является участие в исследовании супервайзеров и менеджеров подразделения и их дальнейшая ответственность за согласование - официальное утверждение - нормативов, и их введение на рабочих местах. Сфера менеджмента должна иметь собственные полномочия; это главный элемент каждой оперативной системы. [36]
Если филиал расположен в Западной Европе, за его маркетинговую деятельность несет ответственность менеджер подразделения Dandy Brands, филиалы, находящиеся за пределами западноевропейского региона, подотчетны Dandy International. [37]
Планирование прибыли - это результат работы команды, в которую входят операционные менеджеры и менеджеры подразделений. Так, например, должны быть скоординированы усилия менеджера по продажам, мастеров и начальников цехов на производстве, менеджера по закупкам, директора по инженерным разработкам и контролера качества, так как между ними существует взаимодействие. [38]
Мой опыт показывает, что рядовой персонал меньше беспокоится из-за ваших обходов, чем менеджеры подразделений и менеджеры среднего звена. На практике, рядовые работники гораздо раньше их теряют интерес к вашим посещениям. [39]
При определении результатов деятельности желательно не только исключить из расчетов показатели, не подконтрольные менеджерам подразделений, гораздо важнее четко разграничить результаты деятельности подразделения и эффективность работы его менеджеров. Было бы неправильно считать, что худшее, чем предполагалось, значение показателя КОСЕ или RI однозначно свидетельствует о плохом управлении. Здесь, как и при анализе отклонений, важно не искать виновных, а принимать меры к исправлению ситуации. Многие аспекты эффективного управления, например благоприятная рабочая атмосфера, стратегическая ориентация, не всегда находят ( или скорее не находят никогда) отражение в значениях КОСЕ и RI. Подразделения, даже если они работают в одной отрасли, могут испытывать различные, свойственные специфике местных условий влияния, иметь дело с товарами и услугами, находящимися на разных этапах жизненного цикла, сами по себе могут быть консервативными или, наоборот, бурно развивающимися компаниями. Как составные части единой организации они могут выполнять различные стратегические задачи. В любом случае КОСЕ и RI, будучи краткосрочными показателями, отражающими главным образом достигнутые результаты, не могут служить адекватным отражением стратегических аспектов деятельности. [40]
Как только продемонстрирована реальность эффективного делегирования на уровне супервайзеров, приступайте к передаче полномочий на уровне менеджеров подразделений. Если учесть опыт, полученный на начальном этапе, следующий шаг не должен вызвать затруднений. Делегирование должно охватывать всю деятельность организации - от руководителя группы до исполнительного директора, в этом процессе должны участвовать все работники. [41]
Когда супервайзер делегирует часть своих обязанностей ниже, он высвобождает время на исполнение большего объема обязанностей, передаваемых ему менеджером подразделения. Его действия становятся скорее управляющими, нежели управляемыми. Каждый удачный шаг становится скорее упреждающим, нежели реагирующим, а отдельные фазы работ становятся короче, ими легче руководить и оценивать. [42]
Если в производственном процессе участвует больше чем одно подразделение, необходимо определить индивидуальные нормативы для каждого из них, чтобы закрепить ответственность менеджеров подразделений. При этом отклонения по издержкам реализации и обращения не рассматриваются. Если производство носит циклический характер, то устанавливаются нормы, а отклонения рассчитываются так же, как по производственным затратам. Если нормы не могут быть установлены, то контроль осуществляется посредством сравнения сметных и фактических затрат. [43]
Хотя расходы на содержание головного офиса организации относить на подразделения в определенном смысле целесообразно ( тем самым становятся очевидными затраты на поддержку деятельности подразделений), все же маловероятно, чтобы эти расходы контролировались менеджерами подразделений, и, следовательно, при вычислении ROCE и RI они должны быть исключены. [44]
Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что процедура распределения активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений. [45]
Страницы: 1 2 3 4