Cтраница 4
Таким образом, выбор портфеля инноваций работ должен рассматриваться как весьма сложная проблема, требующая опыта, знаний, здравого смысла, хорошего представления о возможностях персонала и вероятности успеха внедрения инноваций, экономических познаний и умения выбирать стимулы деятельности научных работников и менеджеров подразделений. Если наметилась тенденция к чисто технической ориентации программ, следует предпринять меры по борьбе с ней. Научные методы должны рассматриваться лишь как рабочий инструмент, а решения приниматься только на основе оценки всей системы в целом - инновационного подразделения и организации, к которой оно принадлежит. На практике все это, вероятно, выглядит не так сложно, как может показаться с первого взгляда, поскольку, во-первых, значительная часть инновационных программ диктуется объективными потребностями организации в целом, а во-вторых, эти программы ведутся в течение многих лет. Их изменения и выбор касаются лишь небольшой части всего годового объема инноваций. [46]
Подход снизу вверх эффективен в случае, если менеджеры подразделения восприимчивы к переменам. Менеджеры подразделений знают, что должно быть выполнено, какие имеются возможности, какие проблемы необходимо устранить, какие имеются ресурсы и как они могут использоваться. [47]
Менеджеры подразделений и отделений имеют планы развития, которые описывают научно-исследовательские работы по созданию будущих продуктов, услуг и развитию рынков. Менеджер подразделения определяет новые, привлекательные с финансовой точки зрения, области с потенциальным ростом, анализирует, насколько возможно расширение в новые области, и точно подсчитывает, в каком размере для этого требуются капитал и человеческие ресурсы. [48]
Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи программы. Менеджер программы в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над программой, но влияние организации на результаты программы ослабевает. [49]
Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации, когда пакеты работ программы распределяются между функциональными подразделениями. Менеджеры подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер программы осуществляет лишь общую координацию работ. [50]
Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи программы. Менеджер программы в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над программой, но влияние организации на результаты программы ослабевает. [51]
Поскольку менеджеры подразделений в определенной степени независимы от управления из центра, их обучение может носить более целенаправленный характер, чем в случае, когда управление организацией централизовано. [52]
Обычно одни и те же способы и методы менеджмента используются для различных типов проектов. При этом менеджеры линейно-функциональных подразделений отвечают за работу, которую их персонал выполняет для проекта, а менеджер проекта и его группа несут ответственность за планирование, контракт и контроль за выполнением операций по контракту. [53]