Cтраница 3
Этот термин, как нам кажется, достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций и консолидировать атмосферу всеобщей и индивидуальной причастности к большим и малым делам компании. [31]
Практическая деятельность менеджера должна осуществляться с учетом национального менталитета. Например, японская и американская модели менеджмента существенно различаются: если в американской модели доминируют индивидуальный характер принятия решений, индивидуальная ответственность, индивидуальный контроль руководителя, ориентация управления на отдельную личность и оценка управления по индивидуальному результату ( как и оплата труда по индивидуальному результату), то в японском менеджменте доминируют коллективные мотивации: управленческие решения принимаются на основе коллегиальности, ответственность имеет коллективный характер, контроль тоже коллективный. [32]
Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления. Коренящееся в психологии японских работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно ни было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях. Японский менеджмент не жалеет усилий ради дальнейшего укрепления этого духа. [33]
Руководитель - это не только глава организации ( или подразделения), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Мэйо - автор теории человеческих отношений, это доказывает практика японского менеджмента. [34]
Если для американской модели менеджмента характерна строго формализованная структура управления и четко формализованная процедура контроля, то для японского менеджмента - гибкая ( нестандартная) структура управления и неформальная организация контроля. Если главные качества руководителя в американской модели менеджмента - профессионализм и инициатива, а деловая карьера обусловлена прежде всего личными результатами, то основные качества руководителя в Японии - умение осуществлять координацию действий и контроль, а при продвижении по службе учитываются возраст и стаж работы. Наконец, если для американской модели менеджмента характерны подготовка узкоспециализированных руководителей, преимущественно формальные отношения между руководителем и подчиненными и наем на работу на короткий период, то для японского менеджмента характерны подготовка руководителей универсального типа, личные неформальные отношения между руководителем и подчиненными, преобладание долгосрочных контрактов при приеме на работу. Во многих крупных японских фирмах действует практика пожизненного найма - каждый работник связывает с фирмой всю свою трудовую деятельность с момента поступления на работу до ухода на пенсию. [35]
Отдельного рассмотрения заслуживает и современный японский менеджмент. Приведем здесь лишь некоторые данные, характерные для японского управления в настоящее время. Все отрасли экономики и крупные предприятия управляются профессиональными менеджерами. Особенностью японского менеджмента является стремление сочетать модернизацию и верность традициям. Общеизвестно, что японский менеджер для повышения прибыли готов внедрять новые методы, технологии, процессы. Известно и то, что японские фирмы, полагавшиеся раньше на импорт технологий, все больше средств вкладывают в разработку собственных технологий и в фундаментальные исследования. Многие японские фирмы ввели перспективное планирование и совершенствуют его методику. Японские менеджеры на основе обширной информационной базы и новейшей вычислительной техники успешно осуществляют прогнозирование с использованием сложнейших статистических методов. [36]
Здесь же мы имеем предмет деятельности так называемых кружков качества - небольших автономных групп, ежедневно или еженедельно самостоятельно контролирующих результаты и разрабатывающих улучшения. Чем короче интервалы между заседаниями кружков качества, тем раньше можно распознать ошибки в развитии и принять контрмеры. Если все сотрудники ежедневно реагируют таким образом на свою работу, возникает тенденция улучшения качества. В этом кроется секрет японского менеджмента и господства японских товаров на рынке. [37]
Мы совместно с проф. На основе этих выступлений и лекций автор вместе с М. Е. Серовым подготовил брошюру, иллюстрирующую историю японского менеджмента качества [19], часть которой использована в настоящем разделе. Основная информация представлена в виде рисунков и таблиц. [38]
Человеческая субъективность выражает сущностные стороны человеческой индивидуальности, однако сама она формируется благодаря развитию в процессе самореализации человека как социального субъекта его природных сущностных сил. Именно человеческая субъективность является определяющим фактором, инициирующим творческую активность человека в системе управленческих отношений, вследствие чего она должна рассматриваться как исходная позиция при моделировании механизмов социального управления. Соответственно, при формировании этих механизмов возникает проблема приоритета организации или личности. Западный ( американский) менеджмент решает эту проблему в интересах организации, приспосабливая человека к организации. Японский менеджмент отдает приоритет личности работника, одновременно целеориентируя его деятельность на интересы организации. [39]
Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента. [40]
Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компании или совместно с высшим руководством филиала. Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента. [41]
Японская фирма - это не просто предприятие, это частичка Японии. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее рамок. Некоторые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы, даже уходя в отпуск. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область личного мира работников. [42]
При оценке менеджера большое значение придается его жизненному опыту, который, разумеется, тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы на фирму. Именно под этим углом зрения осуществляется изучение биографии. Основными аспектами анализа являются: а) семейные отношения; б) характер образования; в) физическое развитие; г) главные потребности и интересы; д) особенности интеллекта; е) общительность. Полученная информация дает возможность кадровой службе соста - - вить представление об оцениваемом как о человеке-лидере. Далеко не случайно слово человек предшествует в нем слову лидер. В этом факте снова отражается первостепенная роль человеческого фактора в японском менеджменте. [43]
В японских компаниях подобные правила могут обеспечить чувство общей судьбы и вести к единонаправленным действиям. Однако это не так для Америки, где дорога к прогрессу, предполагается, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве. Последнее - кошмар для японцев, видящих свое общество организованным единственно по вертикали. Менеджер существует в вертикали, состоящей из тех, кто выше и тех, кто ниже; и так же каждый человек в офисе. Вертикаль позволяет менеджеру разработать набор эмоциональных связей, удачно обращенных к каждому уровню. Для людей высшего уровня он показывает заинтересованность и уважение. Он не будет оспаривать мелкие правила, предписанные ему, признавая их роль символического закрепления власти. Для подчиненных менеджер иногда патерналистичен, иногда тираничен. Такая система удобна тем, что создает последовательные, согласованные и предсказуемые отношения между людьми, определяющие круг действий, которые они полномочны совершать. Японский менеджмент, т.о. - постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными. [44]