Cтраница 3
В условиях современной России, когда экономика находится пока в руинах, значение ПР как важного фактора и инструмента антикризисного менеджмента особенно возрастает. Контакты с общественностью позволяют заблаговременно осознать надвигающиеся проблемы, вовремя принять необходимые меры, внедрить необходимые инновации, а иногда и вообще коренным образом реконструировать весь бизнес в соответствии с изменившимися условиями рынка. [31]
При любых макроэкономических условиях, а также и в обстановке постоянного изменения конъюнктуры рьппса управление платежеспособностью является важным фактором антикризисного менеджмента. [32]
Антикризисный менеджмент проводился комплексно в двух направлениях - текущее и перспективное управление. В рамках последнего предприятие было реорганизовано. [33]
Каждый из перечисленных видов сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В отличие от них объектом антикризисного менеджмента являются одновременно все элементы деятельности предприятия: средства производства, рабочая сила, организация производства, труда и управления, финансы, инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть это вид комплексного всеобъемлющего управления предприятием. [34]
Проблемы предотвращения банкротства предприятий, их выживания в обстановке перманентного кризиса очень беспокоит российское общество. Как показала практика, система мер, именуемая антикризисным менеджментом, в случае ее успешного практического применения способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Но еще более эффективна она при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономики предприятия, на упрочение его финансов. Практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. Именно поэтому проблема оптимизации менеджмента, использования всего лучшего, накопленного мировой и российской практикой в данной области, выходит ныне на самый передний план. [35]
Разрешение ключевых проблем возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии, формулируются соответствующие политика и технология антикризисного менеджмента. [36]
Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Но главный потенциал этого управленческого инструмента - служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным в антикризисном менеджменте. [37]
Практика управления кризисами убеждает в том, что финансовое оздоровление предприятий имеет позитивный характер только тогда, когда приобретает общественный резонанс. Поэтому в качестве предмета изучения в настоящей работе избрано не только состояние отечественных предприятий, но и экономики России в целом, состояние и самочувствие человека, его роль и функции в системе антикризисного менеджмента. [38]
Главная его цель видится в проведении структурной перестройки всего народного хозяйства страны в соответствии с рыночным спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия. Антикризисный менеджмент выполняет роль оберега предприятия в момент совершения скачка его жизнедеятельности на новый уровень. [39]
Любая управленческая деятельность связана с риском ошибок. Это обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и степенью развитости человеческого фактора. Если систему антикризисного менеджмента представить в виде лабиринта с одним выходом, то поиск его обеспечивается системой диагностирования состояния предприятия. Именно от объективности предлагаемых ею оценок зависит успех предупреждения кризиса или его преодоления. При ошибочных оценках избирается неправильное направление, и предприятие продолжает оставаться в лабиринте, независимо от того, насколько близко оно находится по отношению к выходу. [40]
В книге освещаются основные вопросы антикризисного управления в условиях транзитивной российской экономики. На основе комплексного рассмотрения проблематики кризисной динамики экономических систем обосновываются методические рекомендации по использованию нестабильных состояний для управляемых переходов низовых хозяйственных организаций ( промышленных фирм) в прогрессивное качество. Акцентируется внимание технологии антикризисного менеджмента с внутрифирменных позиций. [41]
Для осуществления радикальных перемен требуется адекватный механизм управления, с помощью которого можно было бы на базе рыночных отношений и новых морально-этических норм резко повысить эффективность российского производства. Необходима сложная и многогранная система управления как экономикой в целом, так и каждым предприятием в отдельности с учетом егс специфики. Речь идет об антикризисном менеджменте. [42]
Это свидетельствует в первую очередь о низком профессионализме управления, осуществляемого на всех уровнях. В таких условиях сущность антикризисного менеджмента предприятия состоит в умении адаптировать его к отрицательному влиянию внешних факторов. [43]
Итак, с 1992 г. в России законодательно закреплено право на существование такого атрибута полноценных рыночных отношений, как банкротство. Это исторически закономерное явление в экономике имеет строго определенные признаки и отличительные особенности в разные периоды своего существования, что позволяет распознать его в процессе мониторинга на макроуровне и диагностирования на микроуровне хозяйственной деятельности. Несмотря на объективность присущих ему закономерностей, банкротство поддается влиянию в процессе антикризисного менеджмента и регулирования деятельностью предприятия. Сущность этих влияний состоит в своевременном выявлении негативных тенденций и упреждающем принятии профилактических мер по их преодолению либо ослаблению соответственно на микро - и макроуровне. [44]
Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компании, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания увязает в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под темной водой, попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности оказываются тщетными. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос: способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компанией к следующей фазе антикризисного менеджмента. [45]