Cтраница 2
Авторы книги Реинжиниринг бизнеса Е.Г. Ойхман Э.В. Попов предлагают два основных способа описание модели бизнеса - стратегическое и динамическое. Стра тегическое описание включает в себя те аспекты бизнеса которые носят статический характер и не подвержень резкому изменению во времени. [16]
Кандидаты обладают достаточными базовыми математическими знаниями, навыками графического анализа и моделей бизнеса и не страшатся статистики. [17]
Авторы значительного числа публикаций по реинжинирингу не уделяют должного внимания непосредственному описанию самой модели бизнеса, ограничиваясь лишь рассмотрением отдельных процессов, которые зачастую рассматриваются как системные функции. [18]
Указанное количество участников команд может быть оптимальным с точки зрения равномерного распределения управленческой ( координационной) нагрузки, но не должно стать аксиомой в проектируемой модели бизнеса. Компенсацией функциональной нагрузки менеджеров высшего звена могут стать налаженные и автоматизированные коммуникации деловых процессов. [19]
Предлагаемый в настоящей работе принцип формирования цен внутреннего потребления товаров и услуг может быть положен в основу составления единых стандартов для организации и функционирования процессно-ори-ентированной модели бизнеса. [20]
Определив соотношение фиксированной и премиальной оплаты труда для различных категорий работников, проектировщик должен установить эталонные значения, которые в последствии послужат ему ориентиром в реализации мотивационной компоненты проектируемой модели бизнеса. [21]
Наиболее общим примером информации, характеризующей определенную фирму, является отчет о прибыли ( earnings report), который не только содержит сведения об эффективности фирмы в недавнем прошлом, но - что более важно, - на его основе можно выяснить, какую именно модель бизнеса использует фирма в своей деятельности. Существенное падение в 1999 - 2001 гг. ценности многих акций, относящихся к новой экономике, можно, по крайней мере частично, связать с осознанием того, что эти фирмы способны скорее порождать потребителей, чем приносить прибыль даже в долгосрочной перспективе. [22]
В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. [23]
Премии ( награды) по качеству оказывают вытягивающее ( от англ, слова pull - тянуть, вытягивать) воздействие на компании. Они ориентированы на лучших и дают модели совершенного бизнеса. [24]
Такая автоматизация очень сложна, так как процесс перевода модели бизнеса в эффективно работающие прикладные программы не является вполне детерминированным. Часто существует несколько альтернативных подходов, каждый со своей динамикой развития и затратами. В этом случае необходимо проводить экспертизу и принимать решение. [25]
Чтобы оценить значение реинжиниринга, необходимо сопоставить функционирование существующей и будущей модели бизнеса. После этого следует сопоставить показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рамках новой и старой модели бизнеса. [26]
Schultz), пишущие на маркетинговые темы, считают, что модель бизнеса, основанного на производстве и реализации продукции массового спроса, все меньше подходит для построения бренда. Исследователи считают, что ускоренное развитие информационного пространства и систем доставки сообщений выхолащивают саму суть и силу рекламного воздействия. Для того чтобы строить свои бренды в рамках Новой Экономики, компаниям следует использовать совершенно иную модель. [27]
Необходимость в быстром экспериментировании не только меняет природу и процесс планирования, но и скорость и число итераций. Некоторые компании проводят тысячи рыночных экспериментов в год; другие научились создавать очередную модель бизнеса всего за несколько дней. Одна инновационная консалтинговая структура использует следующие шаги в процессе экспериментирования, осуществляемого в итеративном варианте: диагностика конкурентного ландшафта; разработка чернового варианта рыночных и операционных сценариев на ближайшее будущее; создание нового видения стратегии; запуск и быстрое уточнение экспериментов во взаимодействии с заказчиками; быстрое наращивание масштабов наиболее успешных вариантов. Такой трудный процесс накладывает на менеджеров высшего уровня много ограничений, поскольку менеджерам необходимо интегрировать фрагментизированные и потенциально отличающиеся друг от друга организации. [28]
В этой главе мы рассмотрим влияние изменений масштабов деятельности на общие расходы, поступления и прибыль. Мы исследуем методы расчета точки перелома равновесия и применим идею контрибуции к созданию модели бизнеса. [29]
Такой документ полезен, чтобы определить вызовы вашей организации в критических предположениях бизнеса, в модели бизнеса или в ассортименте продукции. [30]